📂 Рубрика «Кейсы»

HR как инструмент бизнес-стратегии

Наталья Овчинникова, заместитель директора по персоналу Технониколь, — о том, как выстроить прочную связь между целями бизнеса и HR-функцией.

В определённый момент стало очевидно: бизнес-цели компании всегда «упираются» в людей, но HR при этом нередко остаётся в роли операционного кадрового подразделения.
Проблема не в компетенциях команды, а в позиционировании функции.

💡 HR-стратегия должна быть инструментом реализации бизнес-стратегии.
🔄 Трансформация HR-функции
Мы начали трансформацию, чтобы вывести HR на уровень полноценного бизнес-партнёра — подразделения, которое отвечает за ключевые показатели компании наравне с производственными функциями.

Для этого потребовалось пересмотреть:
🔹 архитектуру процессов
🔹 качество и доступность данных
🔹 задачи HR-подразделения
🔹 роль HR в достижении целей бизнеса

🎯 От бизнес-целей — к HR-процессам

Первым шагом стало генеральное целеполагание.
Мы взяли четыре ключевые цели компании и для каждой выстроили цепочку:
бизнес-цель → HR-задача → HR-процесс
1️⃣ Производительность труда
Развитие навыков через TWI и лидерские программы
2️⃣ Технологический суверенитет
Развитие IT-компетенций всего персонала
3️⃣ Лидерство в издержках
Повышение эффективности самой HR-функции
4️⃣ Бренд № 1 в отрасли
Развитие HR-бренда как измеримого актива
📌 Результат такого подхода виден по распределению проектов между стратегическими инициативами.
Повышение зрелости кадровых процессов, корпоративный университет и автоматизация поддерживают сразу несколько направлений. HR-функция становится сетевой опорой бизнес-стратегии.

📊 С какой точки мы начали
Параллельно мы оценили текущее состояние HR-функции:
— зрелость HR-процессов — 1,89 из 5;
— зрелость HR-tech — 1,85 из 5.
На старте у нас не было единой централизованной базы данных. Подбор и управление компетенциями не были автоматизированы, часть информации хранилась в Excel.
Аналитика по адаптации, оценке и обучению оставалась разрозненной.

⚠️ Автоматизировать хаос невозможно.
Поэтому трансформация строится на четырёх принципах.
🧩 Четыре принципа трансформации
📋 Стандартизация
Все подразделения работают в рамках единых регламентированных процессов.
💻 Цифровизация
Отказ от Excel и бумажных носителей в ключевых HR-процессах.
🪟 Единое окно
Одна точка входа для всех HR-сервисов вместо множества систем и контактов.
📈 Data-driven подход
Решения принимаются на основе данных единой HR-аналитики.

🗺 Дорожная карта до 2030 года
2025 год
✅ утверждение HR-стратегии
✅ стандартизация и автоматизация найма
✅ старт корпоративного КЭДО
✅ запуск платформы обучения
✅ развитие HR-бренда

2026 год
🔹 внедрение системы управления карьерой
🔹 развитие карьерных треков и кадрового резерва
🔹 развитие C&B и нематериальной мотивации
🔹 запуск системы управления результативностью

2027–2030 годы
🚀 интеграция HR-систем с бизнес-стратегией
🤖 внедрение ИИ-ассистентов
📊 формирование единых показателей эффективности со сквозной связью с производственными KPI

🏆 Промежуточные результаты 2025 года
📉 Текучесть — 11,5%
В 2,5 раза ниже среднего показателя в производственной отрасли.
💬 eNPS — 89%
При среднем отраслевом показателе 26%.
🙌 Вовлечённость — 64%
При среднем показателе по отрасли 51%.
⚙️ Производительность труда — 23,7 млн на человека
В три раза выше среднего показателя по России.

🎯 Финальная цель
Наша задача — сделать эти результаты устойчивым свойством системы, а не заслугой конкретной команды.
HR-процессы должны обеспечивать предсказуемый результат:
— при любом масштабе компании
— при изменении бизнес-задач
— при ротации сотрудников внутри HR-функции

💡 Сильная HR-система — это не набор отдельных проектов, а полноценный механизм реализации бизнес-стратегии.