Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом.

По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства.

Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект.

Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться.

Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков.

Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет.
По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем.

🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений.

Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh