Крупный HR в маленькой компании

💬 Татьяна Андрюшина, владелец агентства «HR Gambit», HRD с опытом управления крупными командами, о том, как опыт крупных компаний столкнулся с реальностью небольшого бизнеса и что из этого вышло.

Я пришла в девелоперскую компанию на проект. Задача стандартная: оргструктура, штатное расписание, KPI под новые направления. Компания небольшая — около 50 человек на тот момент. После того как я управляла фондом оплаты труда более 400 миллионов рублей в месяц, это казалось несложным.

Рынок шёл вверх, загородная и коммерческая недвижимость в период ковида и после росла хорошо. Я сделала срез рынка, выстроила структуру под рост, подобрали дополнительную команду под развитие. Через пять месяцев случилось СВО.

Первое, что я поняла: мы сформировали структуру под рост, не просчитав риски. Я выдернула людей из стабильных компаний в стартап, не подумав, что 30% роста придётся оптимизировать обратно.

❗Но главное открытие было впереди.

Когда начались сокращения, компания одномоментно потеряла трёх людей — держателей информации, электронных подписей и процессов. За один день полностью остановились платежи.

Был один казначей, с доступом ко всем ЭЦП. При десяти директорах, главном бухгалтере и финансовом директоре — один человек остановил всё. Платежей в день более 800. За 12 лет работы я ни разу не сталкивалась с тем, что нельзя выплатить зарплату. В крупной компании такое физически невозможно: на каждом критическом процессе несколько человек. Этот риск был за пределами моего опыта.

Следом — бухгалтер по зарплате. Технический специалист, исполнитель. Когда она ушла, выяснилось: главный бухгалтер и его заместитель не умеют рассчитывать зарплату или не хотят. В крупной компании это никогда не создаёт проблем. А здесь стройка миллиардная, рабочие в бытовках — не выплатишь вовремя, встанут и уйдут. Значит, нужен минимум один-два доверенных контакта или проверенный фриланс, кому можно дать доступ: чтобы даже с минимальными ошибками рассчитать и не нарушить сроки выплаты.

Когда я вышла туда уже штатным HR в единственном лице, без команды, первым порывом было автоматизировать кадровый документооборот и рекрутмент, залить всё в HRLink. Но вместо этого провела простой опрос. Коллеги и друзья из HR других компаний посоветовали спросить: «Знаете ли вы, кто ваш непосредственный руководитель?» Я отнеслась скептически: в крупной компании это знают все, от уборщицы до индустриального директора.

➡ По результатам, из 60 человек 50% не знали, кто их непосредственный руководитель.

Я поняла: структура, которую я нарисовала и защитила, — это документ. В реальности структура подчинения меняется минимум дважды в год, иногда трижды. Это не патология, а особенность такого бизнеса.

Три вещи я теперь считаю обязательными при работе с небольшими компаниями:

1⃣ На любом критическом процессе должен быть минимум один дублёр — пусть с ошибками, но способный не остановить работу.

2⃣ Риски оргструктуры в небольшой компании — это не теория, а прямые операционные риски. Уход одного человека может остановить платежи, закупки или даже работу строительной площадки.

3⃣ Я бы намного раньше признала, что мой опыт ограничен крупными компаниями, и пошла бы к коллегам из небольших бизнесов с простым вопросом: «Что у вас бывает?» Это не слабость, а честность, которая экономит время.