Привет, коллеги!

Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее».

Реструктуризация считается завершённой в момент, когда подписан приказ. Но есть более точный критерий: когда люди перестают звонить тем, кому привыкли звонить, и начинают звонить тем, кому положено по новой схеме.

По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, применяющих меры по сокращению расходов на персонал, выросла с 12,4% до 25%. Значит, реструктуризации идут. И у большинства из них одна и та же скрытая проблема.

⚡️Средний менеджмент при реструктуризации транслирует вниз ровно столько определённости, сколько получил сверху.

Это не проблема коммуникации и не вопрос личных качеств. Это математика: если сверху пришла неопределённость — вниз уйдёт страх. Сколько бы мотивационных сессий ни проводилось между этими двумя событиями. Руководители среднего звена оказываются в позиции, где давление идёт и сверху, и снизу — и именно они несут на себе основную тяжесть непопулярных решений, которые сами не принимали.

🔺Второй эффект: реструктуризация считается завершённой по дате приказа, а не по поведению людей.

Реальная структура подчинения меняется медленно — люди продолжают работать по старым связям месяцами. Никто это не измеряет. Исследование повторных реорганизаций показывает: каждая следующая волна изменений имеет меньше шансов на успех, чем предыдущая — и только качество коммуникации во время предыдущей слегка смягчает этот эффект. Горизонт планирования в 1–2 года означает, что следующая реструктуризация начнётся до того, как люди восстановились после предыдущей.

〰️Четыре практики, которые работают:

⏺Карта неформальных связей до утверждения новой структуры. Не социологическое исследование — два-три разговора с правильными людьми: кто на кого реально опирается, через кого идут нестандартные решения. Это влияет на то, как будут сформированы новые команды.
⏺Конкретные ответы для среднего менеджмента до объявления изменений: что меняется в их зоне, какие решения они принимают сами, как будет оцениваться их работа в переходный период. Руководители среднего звена должны рассматриваться как отдельная аудитория изменений — их нужно вооружить ясными ожиданиями и инструментами до того, как они выйдут к своим командам.
⏺Измерять не факт завершения, а поведение через шесть месяцев: кто принимает решения самостоятельно, кто начал всё согласовывать, где упала скорость. Именно там видно, сработала реструктуризация или нет.
⏺Не накапливать волны. Если следующая реструктуризация начинается до завершения предыдущей, люди входят в неё уже истощёнными. Стоимость для компании кратно выше — и результат кратно хуже.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh