ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Я стал критически относится к многим практикам регулярного менеджмента. Особенно это относится к ключевым показателям эффективности (те самые KPI). Нет, я все понимаю, и сам такое практиковал и практикую. В оперативном менеджменте действительно сложно управлять без измеримых целей. Но культ героического достижения роста показателей не может быть вечным. Эта идеология "эпохи роста", когда кажется, что развитие вечно. Но есть же еще и стратегическое управление и в этом смысле важны качественные результаты, а не количественные. Такая гонка за ростом показателей доводит объект управления до истощения. И с каждым новым ростом показателей база для восполнения снижается. Но уже поздно, все системы управления у нас рассчитаны на бесконечный рост.

Смотришь на любой университет, вроде идет рост многих показателей, но по факту там ничего не произошло, просто конъюнктура благоприятная случилась. А потом рррраз и процессы уперлись в потолок и менеджмент лихорадочно ищет объяснения в действиях внешней среды. Демография, отток кадров, происки наших западных "партнеров".

В итоге я пока остановился на следующей управленческой практике: три слоя регулярного управления - оперативный, тактический и стратегический.

🔵В оперативном слое, увы остаются KPI, которые характеризуют хоть какую-то динамику показателей, опять же, вышестоящие управленцы не снимают обязательств по положительной динамике. Самые важные управленческие действия здесь - максимально понимать и описать все процессы, определить что на что воздействует и научиться этим по-настоящему управлять. Естественно, все должно быть оцифровано, дашборды, BI, тренды, прогнозы, планы.

🔵В тактическом слое я обычно инициирую проекты, которые позволяют по их окончании получить какую-то новую ценность в деятельности. Это может быть что угодно: новый сервис, новый продукт, даже может быть новая деятельность. Практика менеджмента здесь исключительно проектная: паспорта проектов, роли, функционал, ресурсы, четкие цели. В идеале, каждый член команды должен быть включен в один или несколько проектов. Во-первых, это возможность дополнительного заработка (принципиально, чтобы работа в проекте превышала должностные полномочия сотрудника). А во-вторых, это присваивание себе роли в развитии организации. Это очень важно, понимать, что я принимал участие в разработке новой "штуки" для организации.

🔵Ну и в стратегической рамке я стараюсь сам и стимулирую свои команды поменять хоть что-то в своей деятельности, что привело бы в новое состояние управляемый процесс. Даже самую малость, но сделать шаг по повышению эффективности или по формированию новой деятельности. Главное здесь - критическое отношение к своей деятельности. Стоп-слово: "так исторически сложилось". И речь здесь не только о клиентоориентированности и повышению эффективности, сколько об адекватности твоего процесса внешним условиям. Если можно делать лучше, давайте делать лучше.

В последнее время еще часто задумываюсь о необходимости периодических тактов рефлексии и аналитики прошедших периодов. Очень важно делать паузу для понимания, почему у нас не получилось в прошлом году или почему мы выросли в периоде, например. Но пока я не ввел это в регулярные практики. Ищу нормальный формат, который позволит получить артефакт такой аналитики, который будет использоваться в дальнейшем.

Еще важное, что я понял. Сейчас такое время, что крайне важно вести управленческие логи, собирать информацию, как можно больше. Данные дашбордов, транскрибации совещаний и встреч, саммари планерок, все материалы по проектам, схемы бизнес-процессов и прочее. Эпоха ИИ: задача для нас, кожаных менеджеров, собирать топливо на алтарь ЛЛМ и прочих моделей.