5 лет назад один из знаковых топ-менеджеров сказал мне:
Слушай ты много говоришь про принятие решений на основе не логики, а внутреннего ощущения, интуиции. Мне про это очень интересно, но я так конечно не делаю - у меня только цифры и факты и очень выверенные прогнозы.
Буквально за 10 минут и пару вопросов оказалось, что пару последних решений он принял как раз вопреки прогнозам, просто потому что знал, что так правильно)
Для управленцев большого масштаба и собственников - этот эффект обычно очень понятен на уровне опыта.
Но что меняется сейчас ключевым образом: интуиция, которая всегда опиралась на "у меня есть внутреннее ощущение, что правильно" и "накопленый опыт, который на это ощущение работал" в ситуации существенной неопределенности делает вторую часть менее устойчивой и требующей гораздо более частого и более широкого обновления. А первую часть - требующей более тонких настроек. И что еще меняется - учиться действовать в существенной неопределенности приходится не только одному визионеру, но и всей команде.
В первой части мы разбирали, какие сигналы помогают распознавать изменения и на какие исследования можно опереться. Теперь вопрос практический: что должен уметь руководитель, чтобы заметить сигнал и превратить его в решение?
Мы собрали рабочую карту sense skills вокруг цикла, который можно наблюдать в реальных решениях:
🔹 Замечать сигналы. Видеть изменения в контексте, быть восприимчивыми к неожиданным находкам, замечать собственную реакцию. Ощущение может подсказать вопрос, но ответ нужно проверять.
🔹 Строить версии. Представлять разные варианты будущего, переосмыслять постановку задачи, удерживать связи между системами и последствия на длинном горизонте.
🔹 Проверять свою уверенность. Различать ситуацию, где опыт действительно помогает, и новую среду, где привычная интуиция может ошибаться. Называть, насколько мы уверены и какие факты изменят нашу позицию.
🔹 Действовать и обновлять картину. Выбирать небольшую проверку, заранее обозначать допустимый риск и возвращаться к решению, когда появились новые данные.
🔹 Думать вместе. Замечать, кто не участвует в разговоре, включать в диалог сильное несогласие до решения и собирать общую картину из разных частичных взглядов. Иногда новая идея возникает именно во взаимодействии команды.
Это не замена hard, soft или self skills. Предметная экспертиза, умение взаимодействовать и саморегуляция остаются необходимыми. Sense skills помогают соединить их в момент, когда ситуация ещё не ясна и нельзя просто применить известное решение.
Очень похоже на дисрапт технологии, но с одним отличием. Его амбициозно сформулировал один из ключевых визионеров российского бизнеса на панели про будущее в Сколково: если раньше disrupt занимал 3-5% в деятельности руководителей, то теперь мы должны стремиться к 60-80%. Из периодической фокусировки на создании прорывных решений мы перешли в постоянный поиск этих решений и их проверку.
Важное различие: развивать чувствительность - не значит доверять каждому слабому сигналу. Но Значит раньше замечать возможное изменение, удерживать несколько объяснений и проверять, какое из них выдерживает встречу с реальностью.
Во второй части исследования мы описали 12 позиций этой карты и 12-недельный командный цикл на живой управленческой задаче. За год таких циклов можно пройти четыре, каждый раз проверяя, меняется ли качество решений, а не только язык, которым мы о них говорим.
А какой слабый сигнал в вашей работе сначала казался случайностью, а потом заставил пересмотреть картину?
Читать на
https://sense-skills.ru (материал будет дополняться. Если нужен PDF - пишите
Апскейл