Как управлять изменениями в компании?

Вы знаете, что внедрение IT-систем там, где их никогда не было, многие врачи в Европе классифицируют как источник повышенного стресса для сотрудников, а значит – как источник заболеваний? И все же изменения нужны, они неизбежны и будут происходить – а люди сопротивляются, потому что так работает наш мозг. Разберемся, как с этим справиться, чтобы все участники процесса были и сыты, и целы.

Внедрение любых нововведений, будь то процесс или HR-система, нужно проводить одновременно и параллельно с процессом управления изменениями. Неважно, каким механизмом вы будете пользоваться – для управления изменениями существует большое количество моделей.

Одна из них – модель SCARF Дэвида Рока – отлично работает и прекрасно себя зарекомендовала. Ее преимущество в том, что она учитывает законы нейрофизиологии в том числе. Согласно этой модели, у каждого человека есть пять ценностей, которые подвергаются наибольшему риску во время изменений. Стремление их отстаивать запускает механизм сопротивления.

Что это за ценности?

1. Статус (Status)

Нам нужно уважение и признание. Изменение, которое может коснуться статуса человека, немедленно приводит к реакции на него как на угрозу.

2. Уверенность/определенность (Certainty)

У нас есть потребность в предсказуемости будущего. Чаще всего при изменениях мы чувствуем недостаток информации, и поэтому испытываем тревогу.

3. Автономность/самостоятельность (Autonomy)

Это одна из главных потребностей – самостоятельно принимать решения, делать свой выбор. Если изменения могут повлиять на автономность, мы будем защищать свое право на нее.

4. Общность/принадлежность (Relatedness)

Во время изменений может происходить перераспределение ответственности и ролей в группе, могут меняться сами группы. Это представляет опасность для нашего чувства принадлежности.

5. Справедливость (Fairness)

Если мы считаем, что в процессе изменений нарушаются наши представления о справедливости – мы не сможем принять такие изменения.

Да, люди по-разному реагируют на изменения. Да, люди могут находиться на разных стадиях принятия изменений. Но, что интересно, любой человек может стать союзником или противником изменений – в зависимости от того, как мы себя с ним поведем.

Для руководителя или лидера изменений важно выстроить свою линию поведения с каждым сотрудником. Важно научиться определять и учитывать, какие из пяти предложенных ценностей человека значимы для человека, но могут подвергнуться риску в процессе изменений.

Поэтому при работе с изменениями выявляйте ценности и потребности каждого участника процесса и действуйте и аргументируйте свою точку зрения в соответствии с ними. Пообщайтесь с сотрудниками лично, дайте им возможность выразить сомнения, опасения и предложения. Стоит помнить, что люди не всегда открыто высказываются, поэтому любые реакции имеют значение. Постоянно информируйте их о том, что происходит сейчас и будет происходить позже, объясните роль каждого сотрудника, подумайте, кто может оказать поддержку. И главное – помните, что для всех работать в период перемен сложнее, чем обычно.