Всем важно быть в курсе. Иметь достаточно знаний и контекста для принятия решений. Но часто — чем больше команда и компания, тем меньше прозрачности. А как вообще её обеспечивать? И нужно ли вообще? Ведь глобально всё равно работа делается, а задачи выполняются.
Я смотрю на прозрачность шире — эта общие знания и память. Ни один, даже самый топовый, специалист не способен создать хороший продукт в вакууме. Даже слоган фигмы «Nothing great is made alone» отчасти про это.
Прозрачность позволяет:
•
Быстрее находить ограничения системы и образ результата. Как-то писал пост про ограничения. Чем их больше — тем точнее выполняется задача. Тут ценны знания как мы делаем, как не делаем, на что опираемся, какие наши процессы, что для нас хороший результат.
•
Автономно работать малыми командами. В идеале для принятий решений и развития продукта не нужны согласования с руководством. Противоположность автономности — микроменеджмент. Самостоятельной команде важно видеть что хорошего и плохого происходит у соседей, как принято выполнять задачи. Более того, автономность позволяет самим находить возможности и инициировать решения.
•
Не завязывать всё на одном человеке. Главный признак непрозрачности — тот самый незаменимый старожитель с секретными знаниями мироздания, без которого всё рухнет. Или ещё хуже, когда есть топ топыч, никто не знает, что в его голове, с ним нельзя говорить напрямую — есть только один привратник, который понимает топ топыча и передаёт все решения через себя. Все люди в команде должны быть понятны, доступны, заменимы, а их опыт дарован народу.
•
Быстрее распространять хорошие решения. Иметь амбиции и стремиться к классным придумкам – круто. А ещё круче переиспользовать соседние решения и делиться своими. Прозрачность воспитывает доверие. Ну и лучше учиться на чужих ошибками, а не на своих.
•
Делать хорошие вещи за зоной своей ответственности. Ведь иногда люди после ремонта своей квартиры могут отремонтировать ещё подъезд, квартиру соседа, свой двор или даже район. Команды могут больше коллаборировать, а опытные специалисты — предлагать свои знания там, где их не хватает.
Прозрачность может быть вертикальной (руководство <> команды) и горизонтальной (команды <> команды). Она прекрасно снижает тревогу, когнитивную нагрузку и Time to Market. Но регулярно поддерживать такое конечно очень сложно — это уже задача культуры.
База, когда проводят крупные демо, на которых руководители делятся обзором рынка и положением компании, масштабными результатами, рассказывают о достижениях, обсуждают ошибки и планы на будущее.
Хорошо регулярно публиковать стратегию бизнеса / бренда / дизайна: что становится важным, что не делаем, какая официальная позиция.
Прекрасно, когда внутри просто есть единый хаб всех новостей, дайджестов, обращений, рассылок, стенгазет, записей докладов, гайдов, баз знаний, порталов, полезных ссылок, описаний процессов.
Идеально, когда культура открытости развита настолько высоко, что у каждого есть личная ответственность поддерживать знания и память доступными для всех.
Как говорил классик:
Моё любимое свойство информации — когда делишься ею, у тебя не становится её меньше. При этом она обретает структуру, осознается и лучше укладывается в голове. И приходит новое понимание, а значит знания становится только больше, если им делиться.