Аналитика 3 пост из 3-х. Наверное,самый важный

Зачем вам аналитик, если правильный ответ уже известен?

А теперь самое интересное.

Допустим, компания решила создать собственную аналитическую функцию.
Набрала сильных людей. Исследователей, аналитиков, экономистов, руководителя с опытом.

А потом говорит:
— Отлично. Вот решение, которое мы уже приняли. Теперь найдите нам цифры, подтверждающие, что оно правильное.

На мой взгляд, это один из самых надежных способов довольно быстро переругаться со всей аналитической командой. Потому что здесь под одним словом «аналитика» спрятаны две принципиально разные функции.

Первая: «Расскажите мне, как на самом деле устроена ситуация».

Вторая: «Помогите мне обосновать то, что я уже решил».

Обе задачи в организациях встречаются. Не будем сейчас даже уходить в этический вопрос — он отдельный.

❗️Проблема в другом: для второй задачи вам вообще не нужен сильный аналитический блок. Если нужно вытащить из базы показатели, собрать таблицу и красиво оформить — нужны хорошие специалисты по данным, Excel, BI и отчетности. И это абсолютно нормальная работа.

Но, если вы наняли людей именно за способность анализировать, интерпретировать и спорить с исходной гипотезой, а потом удивляетесь, почему они не хотят играть роль дельфийского оракула, который вытаскивает цифры, а значение им уже придадут наверху, — проблема возникла еще в момент найма.

❗️Настоящая аналитическая функция внутри компании — это в некоторой степени функция объективности.

Ее задача не в том, чтобы производить политически удобную картину.

Ее задача — максимально точно описывать существующую реальность. В том числе тогда, когда реальность неприятна. В том числе тогда, когда данные говорят, что любимый проект руководства не работает.
В том числе тогда, когда первоначальная гипотеза генерального директора оказалась неверной.

❓И вот здесь начинается вопрос организационной зрелости. Потому что создать настоящую in-house аналитику можно только тогда, когда руководство в принципе допускает мысль: «Я могу ошибаться».
Это бывает довольно болезненно.

Я сам сталкивался с ситуациями, когда мое экспертное мнение было одним, а данные показывали совершенно другое. Первая человеческая реакция очевидна: еще раз всё перепроверить.

Вторая, если всё действительно посчитано правильно, гораздо неприятнее:
— Ну хорошо. Значит, ошибался я.

Чем выше человек поднимается в корпоративной или государственной иерархии, тем, на мой взгляд, это становится сложнее. Всегда остается соблазн встать в красивом белом пальто и сказать:
— Это вы все неправильно посчитали. А я-то знаю, как на самом деле устроен мир.

Увы, реальность на должности не смотрит.
И здесь есть еще одна важная вещь.

❗️Аналитик не должен управлять вместо руководителя.
Решение принимает руководитель. Он несет за него ответственность, учитывает политику, ресурсы, отношения, риски — гораздо больше факторов, чем может лежать в одном аналитическом отчете.
Но профессиональный вывод аналитика не должен меняться в зависимости от должности человека, которому этот вывод не понравился.

Поэтому сильная аналитическая функция неизбежно спорит. Не ради удовольствия поспорить.
А потому что в этом и заключается ее работа.

Если генеральный директор действительно хочет объективную картинку, а на нескольких уровнях ниже сотрудники начинают заранее «улучшать» данные, чтобы начальству понравилось, возникает еще более опасная история.

Одно маленькое искажение накладывается на другое. На него — третье.
И в конце наверх приходит безупречный отчет о реальности, которая вообще не существует.

Поэтому перед тем как создавать большой аналитический блок, руководителю, наверное, стоит задать себе один вопрос:

❓«Мне действительно интересно узнать, что происходит, если ответ может оказаться не тем, который я хочу услышать?»

Если да — вам нужна аналитика. Если нет — возможно, нужны совсем другие специалисты.
И всем будет сильно проще.