Квартальное планирование — это, конечно, тот самый ритуал, про который все очень любят рассказывать в формате «как надо».
Но правда жизни в том, что все это прекрасное «как надо» почти всегда довольно быстро встречается с «как есть».
И чем больше компания, тем сильнее расходятся эти два мира.
Потому что в большой компании почти невозможно идеально выдержать общий ритм. Всегда будет кто-то, кто что-то не успел, не дочитал, не синхронизировал. Или наоборот — сделал слишком рано, и теперь все остальные в него героически добегают.
А еще есть влеты. И вот это, мне кажется, самое важное, что надо помнить про квартальное планирование:
вы не можете предусмотреть все!
Особенно если работаете в доменах, где изменения — это не исключение, а заметная часть жизни. У меня, например, комплаенс и регуляторика. И там иногда достаточно одного нового требования, чтобы ваше аккуратное квартальное планирование начало очень быстро перестраиваться на ходу.
Поэтому мой подход к квартальному планированию давно уже не про «сейчас мы идеально все распишем». Он про другое:
— заранее собрать все, что вообще хотят положить в квартал (делаю в Miro стикерами и лейблами и спасибо компании за прекрасный AI, который теперь все в таблички превращает);
— заставить приносить это не словами, а задачами в Jira (у меня отдельный тип задач request, чтобы не путаться и обрабатывать как беклог от стейкхолдеров);
— разметить, кто в этом заинтересован и зачем это нужно (и собрать пруфы с «циферками»).;
— отдельно оценить must-have (уже с командой, так как все хотелки оценивать не уместится в 1,5-2 часа);
— сразу заложить место под риски и внезапности (у меня на это 30% - но это специфика домена и процессов);
— и очень честно пометить, что влезает, что не влезает, а что влезет только если мир внезапно станет добрее (ну, например, найм быстро случится - да, думаем и про «позитивные риски»).
Мне очень помогают дополнительные статусы:
— out of scope (все очень хотели, но ресурсов нет и мы не возьмем),
— out of commitment (возьмем, но комититься не будем, так как не лезет, но попробуем наскрести ресурс),
— postponed (пролонгировалось с предыдущего квартала),
— initial planning (запланировано).
Потому что потом они спасают от магического ощущения, что «это же вроде обсуждали, почему не сделали».
И, наверное, главная мысль, к которой я пришла:
Квартальное планирование — это не клятва на крови.если что-то поменялось, то задача не «молча страдать в углу», а явно это проговорить.
Это не обещание, что мир не изменится.
Это способ синхронизироваться с бизнесом и другими командами: вот куда мы идем, вот что считаем реалистичным, вот где у нас риски.
А
Для изменений у меня есть отдельные еженедельные каденции со статусами и рисками для всех стейкхолдеров и сопречастных. Потому что прозрачность в таких историях часто важнее точности первоначального плана.
В общем, мой рецепт квартального планирования довольно простой:
не пытаться быть пророком. Пытаться быть понятной.
💬А у вас квартальное планирование больше про реальный инструмент или все-таки про красивую презентацию?