Андрей Малахов | от проектов к масштабу

Когда проект обречён до старта?

Продолжаем серию подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью.

Ведущий – Андрей Малахов, управляющий партнёр PMLogix.

В новом выпуске мы поговорили с Олегом Мележниковым – руководителем службы бизнес-анализа и организационных проектов АО «Группы „Илим“».

👉 Тема выпуска – «Когда проект обречён до старта?» Поговорили о том, к чему приводит некачественное планирование и с какого момента проект уже обречён, хотя формально только стартовал. Вместе с Олегом обсудили, почему всё начинается с заказчика и образа результата, а также затронули и другие темы:

✅ Что чаще всего пропускают или делают «для галочки» на этапе подготовки проекта?

✅ Чем ошибки планирования в строительных и инфраструктурных проектах отличаются от ошибок в ИТ- и организационных проектах?

✅ Какие ошибки на этапе планирования практически гарантируют срыв сроков?

✅ Можно ли ещё при планировании заложить защиту от попыток нагнать сроки в ущерб качеству?

✅ Откуда берётся превышение бюджета – из ошибок на старте или из того, что происходит в ходе проекта?

✅ Почему компании раз за разом наступают на одни и те же грабли в планировании?

✅ Кто должен отвечать за качество планирования и кто отвечает в реальности?

✅ Существует ли избыточное планирование, и где его грань?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео!

Почему выгорают не от нагрузки?

Грегор Мендель, монах из монастыря в Брно, восемь лет скрещивал горох в монастырском саду. В 1866 году он опубликовал статью о том, как признаки передаются по наследству. Это были законы наследственности – фундамент всей будущей генетики.

Статью не заметили. За следующие тридцать пять лет на неё сослались всего три раза.

В 1900 году трое ботаников независимо друг от друга пришли к тем же выводам и наткнулись на его работу. Менделя к тому моменту не было в живых шестнадцать лет. Незадолго до смерти он сказал, что его время ещё придёт.

Таких историй хватает. Ван Гог писал около десяти лет, жил на деньги брата и продал за всю жизнь считаные работы – умер, не узнав, что стал Ван Гогом. Эмили Дикинсон написала около 1800 стихотворений, при жизни опубликовали десять, анонимно и с чужими правками, остальные сестра нашла уже после её смерти.

Красивые истории. Но я бы не стал делать отсюда вывод «верь в себя, и однажды оценят». Я бы сделал другой: лишь единицы могут делать то, что делают, не получая обратной связи от мира.

Большинство из нас устроено иначе. Мы социальные существа, и нам обязательно нужно подтверждение, отклик извне.

Что на самом деле держит человека в деле?

Есть простая формула: своё занятие – это пересечение трёх вещей. Что тебе нравится, что у тебя получается и за что платят.

Про третий пункт часто думают, что он про деньги. Он не только про деньги, но и про то, что мир подтверждает: то, что ты делаешь, кому-то нужно. Профессионализм растёт за счёт того, что ты хочешь делать своё дело снова и снова. А хотеть снова и снова можно, только если тебе интересно и если приходит отклик.

Возьмите любую работу, которую делают «в подарок»: бесплатные консультации или помощь коллеге по дружбе. Человек выкладывается, ему говорят спасибо – и на этом всё. Спасибо, конечно, отчасти греет, но не показывает, что твой труд имеет цену.

И я видел людей, которые обижались на меня за то, что недополучали признания, интереса, ощущения собственной востребованности. Тогда мне казалось, что это про «какой-то не такой характер». Сейчас понимаю, что ошибался, и это нормальная реакция нормального человека.

Для здоровой психики обратная связь обязательна. Если ты что-то делаешь для мира, мир должен как-то на это реагировать.

Если вы руководитель, у вас в руках та самая «обратная связь от мира». Потому что для вашего сотрудника вы и есть тот «мир», от которого он получает отклик. Человек сдал работу. Что он получил в ответ? Если тишину, значит, мир ему не ответил. Один раз – ничего. Полгода подряд – и вы получите выгоревшего человека, который раньше горел.

Обратная связь ничего вам не стоит: просто скажите человеку, что он сделал и что из этого вышло.

Недавно я был в гостях у подкаста «20%». Говорили о гибридных методах управления проектами и, в частности, о том, почему гибрид, а не готовый фреймворк – самое здравомыслящее решение.

Когда в проектах что-то идёт не так, адепты фреймворков часто отвечают одно и то же: «Вам нужно поменять культуру и внедрить все инструменты, тогда всё заработает». Для меня это звучит как ответ врача пациенту, который пришёл с болью в колене: «Ну, начните для начала правильно питаться».

Проблема готовых фреймворков в том, что их когда-то придумали под конкретные задачи, в конкретных условиях. Со временем задачи забылись, а условия, в которых метод работал, так никто и не записал. Или их просто вынесли за скобки.

Вокруг метода выстраивается иерархия – по сути секта. Чтобы в ней подняться, нужно пройти все ступеньки: обучение, сертификации… Продвигается тот, кто лучше всех повторяет за главным автором. Вопросы «Почему у нас это не работает?» и «Где это вообще неприменимо?» не приветствуются. Начнёшь спорить – станешь еретиком.

Итог предсказуемый. Рецепт часто не соответствует проблеме. Ситуация меняется, а фреймворк нет. И если что-то не сработало, ответ один: «Вы просто что-то не до конца внедрили».

В какой-то момент я понял: хватит читать стандарты, пора писать свои.

Идеального метода не существует. Готовый метод полезен, но как картинка того, к чему можно прийти. Как в автосалоне: сначала смотришь, как выглядит машина, а потом постепенно выбираешь то, что подходит тебе по деньгам и по вкусу. Начать можно и с простого.

Но дальше важно понимать, как метод устроен и из каких кубиков собран. Какие-то практики со временем отмирают, и их нужно спокойно убирать или упрощать. По большому счёту это здравый смысл, и менять свой здравый смысл на чужой фреймворк не нужно. Смотреть, как делают другие, полезно. Но потом нужно самому взять ответственность и сказать: «В нашей ситуации будет работать вот это».

Коллеги, смотрите полный выпуск подкаста здесь, за час успели обсудить много злободневных тем! А организаторам спасибо за приглашение 🤝

🔥 Друзья, вместе с командой PMLogix мы наконец-то начали снимать короткие видео на Youtube!

Сегодня делюсь нашим первым видео – про Титаник и… провал антикризисного управления.

Смотрите, лайкайте и делитесь с коллегами!

Лестница делегирования: шесть ступеней

Продолжаю тему предыдущего поста – как научить сотрудника автономности.

Делегирование – это не «дал задачу и забыл». Это уровень, на который человек поднимается постепенно. В нашем курсе по управлению проектами есть лестница делегирования: шесть ступеней снизу вверх. Рассказываю.

1️⃣ Задача с технологией

Говорим, что и как сделать. Человек не выбирает способ – он следует инструкции. Эта ступень нужна, когда предстоит что-то новое и специалисту нужны инструкции: как сделать, где найти информацию, к кому обратиться «Сделай конспект вчерашней встречи. Вот шаблон, вот что в него должно входить, вот конспекты прошлых встреч – посмотри, как это выглядит».

2️⃣ Задача

Говорим только что. Как – человек решает сам. Так можно, когда человек уже показал, что умеет делать по технологии. Разница с первой ступенью невелика, но принципиальна: здесь человек сам выбирает способ и отвечает за свой выбор. «Проведи обучение команды заказчика по новой системе, надо успеть до 5 декабря». Формат обучения, длительность и прочее – выбор сотрудника.

3️⃣ Результат

Задачи больше нет. Есть результат, который нужно получить, и человек сам раскладывает его на этапы. «К запуску системы команда заказчика должна научиться работать в ней». Нужно ли для этого обучение или достаточно подготовки инструкций – человек решает сам.

4️⃣ Роль

Теперь человек отвечает не за отдельный результат, а за целую зону: за регулярные действия, обязанности, функции. И получает полномочия, чтобы делать то, что от него требуется, в этой зоне. Например, администратор проекта. Ему никто не ставит задачи по одной: он просто ведет всю административную часть – отчеты, архив, повестки и резюме совещаний. И у него есть доступы и полномочия, чтобы это делать.

5️⃣ Проект

Человек становится руководителем проекта и отвечает за соблюдение сроков, выполнение бюджета и получение результата. Здесь тем более важно формально закрепить ответственность за проект и ограничения, в рамках которых он должен реализовываться. «Ты ведешь внедрение. Система должна заработать к 1 июня, бюджет такой-то, объем такой-то».

6️⃣ Цель

Верхняя ступень. Есть цель, есть показатели, есть ответственный. А как ее достичь – решает тот, кому ее поручили. Чтобы человеку поставили цель в таком виде, за ним должен стоять успешный опыт на ступенях ниже: результаты, роли, задачи. Перепрыгнуть нельзя. «Прибыль должна вырасти на столько-то». Какими проектами, какими путями – его выбор.

С лестницы можно слететь, и это нормальная часть механики. Вроде бы человек закрепился, а потом сделал что-то не так — и снова оказался на уровне задач. Пару раз можно оступиться, ничего страшного. Но если человек срывается постоянно, значит, его настоящий уровень — тот, на котором он стабильно показывает результат. А не тот, до которого он однажды дотянулся.

Отсюда простая мысль: зрелость сотрудника — это не про его лучший день и не про запись в трудовой. Это про уровень, на котором он стабильно показывает результат.

Как сотруднику заслужить право на автономность?

Часто говорят, что руководители не делегируют задачи, потому что не дают сотрудникам права на ошибку. Но проблема не в том, что не дают ошибаться. Вопрос в том, кому дают.

По сути, речь идет об автономности: о том, можно ли доверить человеку серьезный, целостный участок работы и не проверять каждый его шаг. Автономность не дается авансом — ее нужно заслужить.

💡 Как понять, готов ли человек? У меня для всех новых сотрудников есть четкая схема. Логика простая: сначала доверяем малое и простое.

Проверка первая: ежедневный отчет. Первые месяц-два, а для кого-то и три, человек каждый день к определенному времени присылает отчет из трех разделов: что сделал, что планирую, какие проблемы возникли. Казалось бы, формальность. На самом деле это проверка: способен ли человек без напоминаний выполнять то, о чем мы договорились. Если он забывает, ему нужно напоминать, он находит отговорки, пропускает сообщения, присылает их позже – это первый тревожный звоночек.

Проверка вторая: подведение итогов разговора. Поговорили. Ты меня услышал? Если человек неточно воспроизводит услышанное, искажает факты, интерпретирует их по-своему, не уточняя, упускает существенное, фиксирует не все пункты, значит, он не услышал. А если человек не слышит, делегировать ему ничего нельзя.

Проверка третья: работа по технологии. У каждой нашей задачи есть своя технология: как провести совещание, как подготовить конспект встречи, что в него должно входить, в какой срок и кому он должен быть отправлен. Человека инструктируют – и дальше он либо делает все так, как надо, либо нет. Важно и содержание, и соблюдение самой технологии: способность учиться – предпосылка делегирования.

Если человек не слышит, не понимает, не выполняет договоренности и не действует по технологии, значит, ему пока рано давать большой серьезный кусок работы или полноценную задачу и рано не контролировать ее выполнение. Справился – получаешь задачу посложнее.

Координация, коммуникация, дисциплина – здесь все должно быть предельно четко, и ни о чем не нужно догадываться. Потому что дальше начинаются креативные задачи. А там, где технология не работает, неопределенность и так очень высока. Управляемость в стандартных вещах нужна ровно для того, чтобы сложную и творческую работу можно было выполнять с минимумом косяков в простых вещах.

«А если я вижу, как сделать лучше?» Здесь работает японская триада Сю-Ха-Ри: следуй правилам – дополняй и изменяй – делай по-своему. Если ты не умеешь работать по технологии, тебе рано вносить в нее изменения. Технология – это квинтэссенция накопленного опыта, и сначала нужно пройти путь ученика. Но следовать технологии – не значит отключить голову. Ни одна технология не учитывает все нюансы: все равно нужно задавать вопросы, прояснять нелогичные моменты, принимать решения. Однажды мой сотрудник сказал: «Ну вы же сказали на совещании, я записал – вот». Но здравый смысл никто не отменял. Если записан бред, значит, что-то могло быть понято неправильно, и я тоже могу ошибиться. Высказанное мнение нельзя просто записать без критического осмысления.

Вывод: автономность – право на собственное решение, право работать не по технологии, право на ошибку – не выдается авансом. Она заслуживается доверием, а доверие складывается из простых вещей: ты делаешь то, что обещал; ты показываешь, что услышал, чего от тебя хотят; ты способен сдать результат так, чтобы клиент был доволен.

А начинается всё с маленького – с ежедневного отчёта, отправленного вовремя и без напоминаний. Согласны?

Искусственный интеллект в проектном управлении: что заберёт, а что останется?

🔥 Продолжаем серию подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью. Ведущий – Андрей Малахов, управляющий партнёр PMLogix.

В новом выпуске мы поговорили с Евгением Бумагиным – РМО Мастерской управления «Сенеж», АНО «Россия – страна возможностей». Евгений больше 20 лет в проектном управлении, и его основная компетенция – внедрение проектного управления и проектных офисов, а последние два года он занимается интеграцией искусственного интеллекта в эту работу.

👉 Тема выпуска – «Искусственный интеллект в проектном управлении: что заберёт, а что останется». Центральным вопросом разговора стала практика Евгения: по каждому проекту у него сформирован отдельный ИИ-агент в роли руководителя проекта, а сам он поднялся на уровень выше – «дирижёра», который обучает агентов, увязывает задачи и отвечает за синергию между проектами. При этом документооборот, протоколы, расписание и отчётность уже ушли на ИИ. Также обсудили:

✅ Как обучать ИИ-агента под конкретный проект – не только правилам управления, но и специфике отрасли?

✅ Чем ИИ-агент отличается от ИИ-ассистента в управлении проектами?

✅ Что остается проектному офису, а что ИИ уже забирает?

✅ Что становится ключевой задачей проектного офиса после внедрения ИИ?

✅ Почему внедрение ИИ приходится тормозить?

✅ Какие риски несёт внедрение ИИ?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео. И, конечно, делитесь с коллегами!

Две самые бестолковые формы контроля

Когда-то давно на работе меня оштрафовали за опоздания. Я оказался одним из двух-трех самых опаздывающих сотрудников из более чем сотни. Причем опаздывал я в среднем минут на 10-15, не более. И меня за это лишили бонуса.

При этом о санкциях никто не предупреждал заранее. Сказали только, что ведется учет времени и приходить нужно вовремя. Ни о связи с оплатой, ни о бонусах ничего не было сказано. Просто постфактум посчитали, кто больше всех опаздывает, и наказали.

А результативность у меня была отличная: проекты я запускал успешно, был единственным экспертом в вопросах сборочного производства в компании. То есть контролировали параметр, который никак не влиял на результат. Итог: я уволился, хотя меня долго уговаривали остаться.

Была и другая история. Мы описали все регулярные действия – ежедневные, еженедельные, ежемесячные – и внесли их в систему. Каждый знал, что и в какой момент должен делать. В итоге все скатилось к тому, что мы контролировали заходы в систему: зашел, поставил галочки – молодец. Никаких управленческих выводов, никакого воздействия. Только «кто не зашел, тот не молодец».

Такой формальный контроль дисциплины – один самых бестолковых, и даже вредных. Когда контролируют что-то, что сложно соотнести с результатом. Мы просто считаем опоздания и галочки, потому что их легко подсчитать. Но часто это только демотивирует, а не повышает эффективность. 

Но есть и другая, не менее бесполезная форма контроля, мы все про нее знаем – это микроменеджмент. Внезапные проверки, дестабилизация работы команды, много шума и отсутствие понимания, что делать дальше. Чайка-менеджмент во всей красе (кстати, как с ним бороться, вот здесь можно скачать гайд).

При этом у обеих форм такого контроля один корень – нет нормальной системы контроля. Когда нет эталона, нет фокуса на важном, нет понимания, какой вывод делать из сигнала, остается выбирать из двух зол. Либо контролировать то, что проще посчитать. Либо лезть в детали и дергать людей.

❓А как же доверие? Считается, что чем больше доверия, тем меньше контроля. Это не совсем так. Доверие не отменяет контроль – оно делает его более верхнеуровневым. Когда можно проверять не контрольные точки, а результаты. Не результаты, а показатели, эффекты, цели. Если человек зарекомендовал себя тем, что добивается из раза в раз нужного результата, контроль может быть более поверхностным, редким и менее тщательным. Мы доверили человеку подписывать документы на определённую сумму. Возможно, согласовывать заранее не нужно. Но значит ли это, что мы не проверяем, что именно он подписал? Вовсе не обязательно.

Вывод: нормальный контроль – это сравнение с эталоном, фокус на нужном и принятые на основании анализа решения. Формальный контроль – это то, что легко подсчитать без какой-либо управленческой ценности. Микроменеджмент – это следствие тотального страха, что что-то пойдёт не так, и признак неработающей системы управления, в том числе из-за недоверия к ней.

Нам не нужен контроль, нам нужно управление

Однажды клиент пожаловался: «Мы не понимаем, что происходит с проектом. Руководитель обещает одно, делает другое, статус недостоверный». Я спросил: «То есть вам нужен контроль?» «Нет, – ответили мне. – Нам нужно управление».

Но управление без контроля… просто невозможно. Объясню на примере с ездой на велосипеде.

Вы едете по ровной дороге. Если едете уверенно и не в первый раз, можно даже отпустить руль, раскинув руки против ветра. Велосипед держит траекторию сам.
Но вот ямка. Траектория сбивается, и есть только один вариант: схватиться за руль и вернуть велосипед на нужный курс.

Ямка – это отклонение: несоответствие плану, прогнозу, ожиданию. Схватиться за руль – это и есть управление.

А теперь представьте, что ямку вы не заметили. Руль не поможет: вы просто пролетаете её и улетаете в кювет.

Контроль – это основа управления. Потому что качественное управление – это воздействие по результатам контроля. Без контроля непонятно, в какой момент браться за руль.

💡 При этом смотреть на дорогу ≠ контролировать.

Самая частая подмена – мониторинг вместо контроля. «В портфеле столько-то проектов, вот их сроки, вот факт». Это не контроль. Контроль – это всегда сравнение с эталоном. Нужно знать не только где вы едете, но и где должна проходить траектория. Нет эталона – нет контроля.

Отсюда бесполезная отчётность. 50% проектов красные – и что? Куда бежать, что приоритетно, почему красный? Непонятно. Хороший контроль делает две вещи:

👉 фокусирует внимание руководителя на узкой, самой важной зоне;
👉 подсказывает, что делать дальше. Мало увидеть ямку, нужно понимать, куда повернуть руль.

И последнее: сам по себе контроль ничего не меняет. Важно, что происходит после сигнала. Если руководитель увидел отклонение и включился – помог, дал ресурсы, принял решение, – люди понимают, зачем они собирали данные. Если вместо этого он начинает ругать и искать виноватых, контроль теряет смысл.

Так что управление и контроль – не выбор «или-или». Управлять – значит вовремя браться за руль. А чтобы понимать, когда за него браться, нужен контроль.

Если интересно продолжение на эту тему, в частности, чем контроль отличается от микроменеджмента, дайте знать🔥

Что самое важное в руководителе проекта?

Не сертификаты и не безупречный план. Ответ, прозвучавший от гостя нашего подкаста: «Мне кажется, человек, которому ты готов доверить своего ребёнка, – прекрасный руководитель проекта».

🔥Сегодня стартует наша традиционная серия подкастов со спикерами конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики 2026», которая пройдёт этой осенью. И по традиции ведущий подкаста – Андрей Малахов, управляющий партнер PMLogix.

В первом выпуске мы поговорили с Вениамином Кизеевым, членом совета директоров ГК WINbd и правления Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ». Вениамин – эксперт, который знает профессию с обеих сторон: за его плечами двадцать лет в сфере управления проектами и около двух десятков построенных проектных офисов, а сейчас он сам выступает заказчиком для руководителей проектов в качестве соучредителя четырех компаний.

Тема выпуска – «Каких руководителей проектов возьмут на работу в будущем». Одним из центральных вопросов разговора стали ред-флаги при найме руководителя проекта и почему умение брать ответственность за результат важнее любого сертификата и следования методологии управления. Также обсудили:

✅ Как за последние годы изменились бизнес-модели и как это меняет требования к руководителю проекта?

✅ Какие три направления нужно освоить руководителю проекта в ближайший год, чтобы оставаться востребованным?

✅ Какая работа руководителя проекта действительно важна для бизнеса?

✅ За что увольняют руководителей проектов сейчас?

✅ Заменит ли их искусственный интеллект?

Смотрите подкаст на YouTube и в ВК Видео. И, конечно, делитесь с коллегами!

Если и так всё понятно, значит, непонятно ничего

Около года назад я вёл крупный консалтинговый проект: много направлений, много участников, несколько подрядчиков. При этом руководитель по внедрению ERP почему-то всеми силами сопротивлялся тому, чтобы сделать нормальный календарный план… С понятными контрольными точками, план-фактом и отклонениями.

Отмазки были примерно следующие:

– подрядчик и так ведёт дорожную карту в трекере, ему так привычнее;
– не хочу дублировать информацию;
– заказчику и так всё понятно, он с нас этого не требует;
– и вообще, всем и так всё понятно. А то, что непонятно вам, – так вы же не погружены в проект.

И правда. Ну ведь всем все понятно, зачем усложнять?..

Но парадокс в том, что пока всем «всё понятно» на словах, пока ключевая информация находится в разрозненных представлениях или голове руководителя… вряд ли ему самому все действительно понятно. А тем более заказчику или руководству, которое потратило уже миллионы на это внедрение и хочет быть уверенным, что все не полетит в одно место.

Потому что «всем все понятно» это не то же самое, что все точно знают, что реально происходит в проекте.

И чтобы решить эту проблему, обычно есть два пути. Первый – внедрить ИТ-систему, но она ведёт учёт задач и сроков, а не отвечает на вопрос, что вообще положено делать на конкретной фазе и кто за это отвечает. Второй путь – написать методологию, но она лежит в документе, который никто не любит читать – все предпочитают действовать как привыкли.

👉 Мы сделали третье. Разработали инструмент на базе нашей методологии Парацельс ПМ, который легко закрывает ключевые нужды компании и адаптируется под ее особенности. Цифровой Парацельс ПМ – это не ИТ-система и не методология, а два в одном: готовый инструмент с уже интегрированной работающей методологией.

Его фишка в том, что это живой цифровой клон реального механизма управления. Не нужно никого пинать, напоминать, проверять. Выяснять, чтобы все было понятно. Все собрано на нескольких экранах. А самое главное – внедрение занимает всего пару недель, после чего появляется порядок и ясное понимание, что происходит в проектах, почему возникли проблемы и, самое главное – кто за что отвечает. 

Ну и, конечно, с этим инструментом все реально становится понятным – причем, всем, а не одному человеку.

🔥 Если хотите увидеть, как работает цифровой Парацельс ПМ – записывайтесь на бесплатное демо.

Посмотрите и методологию внутри инструмента, и наш недавний клиентский кейс.

А еще советую посмотреть запись недавнего вебинара, посвященного цифровому Парацельсу, на Youtube или в ВК Видео, где я подробно рассказываю, как он устроен.

Вчера стал гостем подкаста «20 процентов»! Поговорили на тему гибридного управления проектами, и не только. Благодарю за приглашение! В ближайшее время ждите выпуск 🔥

Мы знаем, что все ждали третье сентября! 🔥🍂

Друзья, уже сегодня, в 19:00, состоится наш вебинар «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ»!

👉 Предлагаем перевернуть календарь и забыть, как горят костры рябин и обещания проекты, и начать этот новый бизнес-год с предсказуемых результатов и прозрачной системы управления.

💡 Ссылка на трансляцию будет доступна только зарегистрированным участникам – она придет на указанные емейлы за час до сегодняшнего мероприятия (начинаем ровно в 19:00 и никого не ждем).

Регистрируйтесь здесь.

Первое сентября, удочка и рыба

Сегодня день, когда все вспоминают про учёбу. А я вспомнил главный урок, который получил от своих клиентов за годы консалтинга, – и он про доверие.

Раньше я часто сталкивался с недоверием к своей работе на первых встречах. У большинства клиентов было убеждение: «Сейчас мне опять дадут в лучшем случае рыбу вместо удочки».

Рыба – это готовое решение под сегодняшнюю ситуацию. Но как ловить рыбу в дальнейшем – непонятно.

Удочка – это понятный способ, как ловить рыбу в любой ситуации. 

Многие консультанты – талантливые специалисты. Но их объединяет одно ограничение: они не передают клиенту технологию, которой можно пользоваться после окончания совместной работы.

Многочасовые зумы. Обсуждения в неудобных таблицах. Множество разрозненных презентаций, где вроде бы есть и диагностика, и рекомендации. Работа сделана. А что с этим делать через полгода, когда возникнет уже другая проблема, – непонятно. Трудно верить консультанту, который требует соблюдать свои рекомендации, ссылаясь на то, что «всё индивидуально», вместо понятного алгоритма и набора инструментов. За этой фразой обычно и прячется отсутствие технологии.

Так вот, главный урок: доверие клиента – это не про экспертизу, рекомендации и уверенность на словах. Это про то, чтобы клиент не чувствовал себя беспомощным. Про то, чтобы он понимал, что находится в надежных руках, и чтобы ему было спокойно. А это возможно только при наличии понятной технологии – четких шагов, которые приведут его к результату и которые он сможет воспроизвести самостоятельно без постоянной зависимости от консультанта.

Собственно, этот урок и привёл меня к созданию метода управления проектами Парацельс ПМ. А про его цифровой формат, а также новую версию метода я расскажу на вебинаре 3 сентября.

Так что, коллеги, сегодня пожелаю вам простой вещи: чтобы в этом году вам давали удочки, а не рыбу. И чтобы вы сами тоже давали удочки – своим командам и своим новичкам. Потому что бизнес растёт ровно настолько, насколько его люди умеют работать без вас.

Методологию начали разрабатывать в январе. Сентябрь на пороге…

Знакомая история? Решение приняли на подъёме: хватит работать как получится, напишем свою методологию – с учётом нашей специфики, процессов, культуры. Назначили ответственного, собрали рабочую группу, наметили срок…

А дальше начинается реальность. У ответственного есть основная работа, и методология для него – задача из категории «когда будет время». Времени не бывает никогда. Рабочая группа собирается раз в три недели вместо раза в неделю. Между встречами всё забывается и обсуждается заново. Но главная сложность даже не в загрузке. Непонятно, с чего начать и как должен выглядеть результат.

Отдельные инструменты понятны и даже работают… А вот как собрать их в одну систему – вопрос без очевидного ответа.

❓ Сколько нужно документов, шаблонов, инструкций, а сколько уже перебор? Какие встречи обязательны, а какие только съедят время? Как связать роли с фазами? Что произойдёт с методологией, если вдруг поменять одно правило?

И самое неприятное: непонятно, к чему вы должны прийти. Как выглядит готовая методология, которая работает, – не идеальная, а именно рабочая. Без этого образа результата сложно понять, движетесь вы к цели или просто накапливаете документы.

Итог обычно один из двух. Либо разработка тянется годами и превращается в фоновую задачу, о которой все давно забыли. Либо её бросают на полпути – и остаётся папка с недописанными документами, к которой никто не возвращается. А проекты всё это время идут как шли – ничего не изменилось. Все те же авралы, все те же бестолковые совещания.

Что я предлагаю вместо этого?

Между полным хаосом и упорядоченной работой лежит большой разрыв. Вопрос только в том, сколько времени вы готовы в нём провести.

Цифровой Парацельс ПМ – это готовый ИТ-инструмент с уже интегрированной проверенной методологией и работает как MVP. Он закрывает самые типовые и штатные проблемы – не все нюансы, а именно типовые. Это позволяет начать работать по-другому уже сейчас, а не через полгода.

Специфика никуда не денется – её учитывают потом, постепенно, на уже работающей системе. Разница в том, что всё это время вы живёте в порядке, а не в ожидании порядка.

Что уже собрано в цифровом Парацельсе?

Это не описание коробки с инструментами, а цифровой клон механизма реального управления, которым можно сразу начать пользоваться.

Внутри – готовая инструкция: кто, что и когда делает, а также база знаний с описанием инструментов.

Главное – вам не нужно придумывать, к чему прийти. Образ результата уже есть. Внедрение всего за пару недель, а дальше можно донастраивать под себя.

🔥 3 сентября жду вас на вебинаре «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ». Все участники получат бесплатный трехдневный доступ к модели.

Нет никакой конкуренции

Недавно задумался о том, что любая профессиональная сфера со стороны кажется переполненной.

Ассоциации, конференции, гуру, тысячи специалистов… Вроде бы все уже придумано до нас, все места заняты, пробиться нереально…

Так вот, на мой взгляд, это иллюзия. И понимаешь это, только посвятив лет пять одной теме.

Потому что внутри картина иная: людей, которые по-настоящему глубоко разбираются в теме, – единицы. В большинстве областей реальных экспертов – максимум сотни на весь мир. В узких темах – десятки. Профессиональное сообщество – это не мегаполис, а деревня: все всех знают, и у каждого своя ниша – кто-то тракторист, кто-то агроном.

💡 Что из этого следует? Что рост эксперта тормозит не конкуренция. В настоящем смысле ее нет. Тормозят три установки в голове:

«Где-то кто-то знает лучше меня». Скорее всего, нет. Тех, кто разбирается в вашей теме лучше вас, можно пересчитать по пальцам.

«Кто я такой, чтобы...» – классический синдром самозванца. Пока вы им страдаете, ниша остается пустой.

«На Западе об этом знают лучше». Конкретный пример из моей практики: в одном из проектов мы использовали исследования по управлению проектами со всего мира. Лучшим оказалось исследование российского эксперта Павла Алферова – оно на несколько голов выше остальных.

Резонное возражение: хорошо, экспертов мало, но клиентов-то хватит на всех?

Конкуренция за заказы ведь существует? Существует. Но работает она не так, как кажется. Да, иногда приходится конкурировать по цене. Но при прочих равных выбирают не «лучшего на рынке», а того, кто откликнулся, кто вызывает доверие, в кого верит человек, принимающий решение. Это называется «химия». Кто-то скажет вам «нет» – и это нормально. А кто-то выберет именно вас, потому что вы близки по ценностям, убеждениям, культурному коду. Каждый эксперт находит своего клиента, каждый клиент – своего эксперта. Делить нечего.

Вывод прост. Формула экспертности, которую я вывел: одна тема + фокус длительное время + любопытство. Этого достаточно, чтобы стать одним из лучших в городе, стране, а то и в мире.

Единственное, что реально стоит на пути, – вера в конкуренцию, которой нет. Место не занято. Проверьте.

🔥 Коллеги, голосование за доклады для INFOSTART A&PM EVENT 2026 уже во всю идет!

Я там уже выступал в 2021 году, сейчас снова подал заявку в секцию управления проектами.

Прошу вас проголосовать за мой доклад «Управление проектами без регламентов: живая цифровая модель».

Все, что нужно, это зарегистрироваться (буквально 1 минута вашего времени). Ну и, конечно, обязательно посмотрите и других спикеров (вижу знакомые лица) – среди них очень много интересных докладов!

Что появилось нового в нашем методе управления проектами Парацельс ПМ?

Друзья, записали для вас видео, где Андрей Малахов, автор метода, рассказывает о том, какие новые фишки появились в методе, делая управление еще более предсказуемым и понятным.

Смотрите видео на Youtube и в ВК Видео.

🔥 А также успевайте зарегистрироваться на вебинар 3 сентября «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ»!
Все участники получат бесплатный трехдневный доступ к модели.

Поставил все на зеро и вытащил проект. Молодец?..

В казино нет крутых игроков. Есть только те, кому сегодня повезло. Человек ставит все на зеро, выпадает зеро, зал аплодирует – и никому не приходит в голову назвать его «профессиональным игроком казино». Все понимают: если завтра игрок придет снова, то он не только «продует» весь выигрыш, но еще и тотально уйдет в минус.

Интересно то, что во многих компаниях такое «везение» является фундаментом для управления. 

Простой пример: проект горит, сроки поджимают, подрядчик срывает поставки, ключевой аналитик уходит в отпуск в самый неподходящий момент. Руководитель проекта (назовем его Петров) включает режим спасателя. Договорился с подрядчиком лично, потому что знаком с их директором. Вышел на работу в выходные. Пообщался в курилке и выбил нужных людей в обход всех процедур. Сдал проект в срок. Молодец? Безусловно. Премировать? Конечно, Петров наш герой!

Но если посмотреть на ситуацию с другой стороны, то становится понятно, что знакомство с директором подрядчика – это удача. Функциональные подразделения, у которых нашлись свободные люди именно на этой неделе, – тоже удача. Общение в курилке – приятная случайность. Петров все поставил на зеро и выпало зеро.

А есть другой руководитель – Иванов. Он зануда – ведет проекты строго по методологии. Оформил запрос на изменение, честно просчитал влияние сдвига на доступность ресурсов, вынес на комитет. Комитет думал две недели. Потом еще две. Проект сдвинулся с мертвой точки, но эффект оказался ниже запланированного. Депремировать? Формально – есть за что. Сроки не выдержаны, результат не тот… Хотя вот чисто по-человечески обидно: человек делал ровно то, что написано в регламенте.

Вопрос: что вы транслируете команде, премируя Петрова и наказывая Иванова? Только одно: работай как хочешь, главное – вытащи. Через полгода у вас все будут Петровыми. Процедуры игнорируются, потому что они замедляют работу, а замедление наказуемо. Управление окончательно переходит в сферу личных договоренностей и умения выкручиваться.

Однако… пока ставки растут и человеку везет с его «зеро», все выглядит блестяще. Проекты закрываются, руководство довольно, герои на коне. Но однажды наступает вечер, когда зеро не выпадает. Сменился директор подрядчика. Функциональные подразделения сами в цейтноте. Ведущий аналитик уволился. И очередной проект, который всегда как-то вытягивали, вдруг не вытягивается – хотя человек тот же и старается так же.

Казино всегда забирает свое. Это не пессимизм, а математика: вероятность на длинной дистанции работает против игрока. Всегда.

Так что же делать с Петровым и Ивановым? Правильный ответ: разбираться не с людьми, а с тем, почему у вас вообще возникла эта дилемма.

Петров совершил подвиг, потому что система не дала ему другого выхода. Иванов сорвал сроки, потому что процедура была устроена так, что комитет думал месяц и не принимал нужных решений. И то, и другое – следствие одной причины: технология управления не отвечает на вопрос, что делать в такой ситуации.

Как это чинится? Технология управления должна давать четкий ответ на пять ключевых вопросов: зачем мы это делаем, что делаем для достижения результата, кто делает, когда делает и как делает. Без понимания зачем – непонятно, для чего вообще нужны правила. Когда непонятно, что делаем для результата – и вместо документа с реальными отклонениями получаем красивый отчет ни о чем. Непонятно, кто отвечает – и ответственность берет на себя тот, кому не все равно, то есть снова Петров. Непонятно, когда – и решение принимается тогда, когда спасать уже нечего. Непонятно, как – и каждый делает по-своему, а качество результата зависит от того, кто именно взялся за дело.

🔥 Приходите на мой вебинар 3 сентября «Успешные проекты без героизма: живая цифровая модель Парацельса ПМ». Увидите, как каждый сотрудник – от бизнеса до исполнителя – за секунды получает ответы на все эти вопросы. А еще поймете, как сделать так, чтобы результат не зависел от того, какое число сегодня выпало.

Все, кто зарегистрируется, получат бесплатный трехдневный доступ к модели.

Одиссея 2026: как потерять всех и чуть не потерять себя

Все сейчас обсуждают последнюю картину Нолана, и я тоже решил не оставаться в стороне и поделиться мыслями о том, чему эта история учит нас как руководителей. Потому что весь сюжет фильма удивительным образом напоминает мне… многолетнюю трансформацию в организации, которую нужно было вовремя остановить, и признать, что она того не стоит.

Осада Трои длилась десять лет. Десять! За это время на Итаке успел вырасти сын Одиссея, которого он оставил младенцем. Уйти без результата уже было невозможно, признав, что столько крови, сил и времени ушло впустую. И тогда измученный Одиссей идёт на самый отчаянный шаг – пускает в ход всю свою хитрость в виде троянского коня. Гениальный ход, который наконец даёт результат после многолетнего тупика.

Однако у греков было священное правило гостеприимства: чужака нужно принять с почтением, накормить, защитить. Потому что под личиной странника может скрываться сам Зевс. И это правило работало в обе стороны: гость не может причинить вред хозяину дома, который оказал ему гостеприимство. Не может принести зло под видом дара. А что такое троянский конь? Формально – мирное приношение, оставленное «побеждёнными» греками у стен города. Знак признания, дар, жест уважения. Троянцы принимают его именно так – как гости принимают подношение и как хозяева принимают то, что им отдают с миром.

Греки использовали священное правило как оружие, коварно спрятав внутри коня вооруженное войско. Это не просто нарушение правила – это надругательство над ним. Осквернение самой основы, на которой держалась вся культура.

И Троя пала.

А дальше начинается самое интересное – кара, судьба, проклятие Зевса за то, что сделал Одиссей и его люди. Одиссей идет домой и по пути теряет всех. Всю команду. До последнего человека. Сам застревает на семь лет у Калипсо. Возвращается на Итаку один, подвергая себя опасности. При этом полководец Агамемнон, который тоже вернулся живым, приходит домой и погибает от рук жены.

То есть формально войну выиграли. Реально – проиграли.

Мы часто думаем, что цена решения – это то, что ты платишь в момент его принятия. Одиссей заплатил за победу ложью и предательством себя. Всё, сделка закрыта, Троя пала, идём домой. Но на самом деле цена таких решений начинает разворачиваться не в моменте, а годами. Каждая волна, которая уносит его корабль в сторону, каждый съеденный циклопом воин, каждый год у Калипсо – это и есть отсроченная плата за того самого коня.

Как это выглядит в организациях, где принимается решение реализовать трансформацию любой ценой? Я видел компании с красивыми лозунгами в виде корпоративных ценностей в духе «люди прежде всего», «мы бережём команду», «наша сила в людях»… И вот начинается масштабная, многолетняя, дорогостоящая программа трансформации. Проходит полгода или год, и возникают сложности, отставание от плана, давление акционеров. Трансформация поглощает бюджет не по дням, а по часам. И тогда руководство принимает то самое решение – доделываем любой ценой.

Дальше – знакомая история. «Ребят, ещё пару недель». Потом – «до конца квартала надо дожать». Потом – «в этом году просто без отпусков». Ключевые люди работают на износ, совещания в девять вечера становятся нормой, выходные – рабочие, больничные – с ноутбуком. Это как бы «сложный период». Только сложный период почему-то длится полтора года, а люди начинают постепенно не выдерживать и уходить.

И вроде бы этот рывок и предательство главной ценности о важности людей в итоге дали результат – трансформация завершена. Но… это уже совершенно другая компания. Именно вера в людей десятилетиями держала эту организацию на плаву – на ней строились доверие внутри команды и лояльность, из-за которой сильные специалисты отказывались от предложений конкурентов. Это ядро вовлеченных людей, преданно работавших в компании годами, и было её настоящей силой. И вот это ядро – выгорело и ушло.

Выводы: иногда лучшее управленческое решение – вовремя «остановить осаду Трои» и переосмыслить изначальные цели трансформации.

А вы что думаете об этом фильме?