Про делегирование

Делегирование - один из ключевых инструментов управления персоналом, который позволяет с одной стороны вовлекать персонал в достижение результатов бизнеса, с другой - сосредоточиться на главных управленческих задачах и вовремя уходить с работы, чтобы, например, проводить время с семьей, отдыхать и восстанавливать силы.

В чем отличие делегирования от постановки задач?
📌 При постановке задачи вы ставите подчиненному задачу, которая находится в его зоне ответственности.
📌 При делегировании вы отделяете от своей зоны ответственности часть и полностью передаете ее подчиненному.

Как делегировать

1. Декомпозируйте свою зону ответственности и определите функции и задачи, которые вы выполняете в реальности, включая принятие решений и обращение к вам по различным вопросам. Должностная инструкция может быть не всегда актуальной, поэтому полезно составить "картину дня" - описание всех действий за день с указанием времени.

В одном из проектов, например, у коммерческого директора компании-клиента была задача разгрузить свое время с помощью делегирования. Он описал свою “картину дня”, а точнее “картину недели” и получил такой хронометраж: 20% всего времени уходило на управление, и 80% на обеспечивающую деятельность, из которых 65% на переговоры с клиентами, из которых 55% на переговоры по продаже расходных материалов.
В итоге он оставил 2-х крупных клиентов на себе, работу с остальными делегировал, а также передал подчиненным большой объем обеспечивающей деятельности.

2. Определите, какие функции можно делегировать, учитывая следующие критерии:
- Приоритетность функции для компании. Приоритетные функции, как правило, тесно связаны с ключевым фактором успеха (КФУ) компании или с ключевыми факторами риска, или со стратегическим приоритетом. Например, в стоматологической клинике КФУ - это профессиональный врач-стоматолог, соответственно, работа с ним на предмет удержания - это приоритет.

- Готовность делиться властью и полномочиями по этой функции. Зона ответственности включает не только задачи и функции, но и право принимать самостоятельные решения, возможность поощрять или наказывать сотрудников следующего уровня иерархии в рамках этих задач, а также материальную и репутационную ответственность. Поэтому власть при делегировании нужно передавать вдумчиво и аккуратно.

- Фокус на развитии подчиненного. Почему-то считается, что делегировать можно подчиненному, который обладает высокой компетентностью в данном вопросе. Это заблуждение. При таком подходе под вами не вырастут сильные сотрудники. Лучше всего люди растут, когда берут на себя ответственность в зоне своего ближайшего развития и получают опыт побед и ошибок на практике. Это называется “растяжка” сотрудника. Помните, делегируя “на вырост” вы должны быть готовы к ошибкам подчиненного на первом этапе.

3. Определите, кто готов или потенциально способен взять на себя эту зону ответственности. Обратите внимание на "звезд" компании, которые могут приносить результаты, но слабо мотивированы. Расширение зоны ответственности может стать инструментом для их мотивации, так как способствует росту и развитию их статуса и компетенций.

4. Подготовьте передачу обязанностей, полномочий, ресурсов и т.д. Опишите зону ответственности, определите ожидаемые результаты, критерии для их проверки и необходимые ресурсы (люди, информация, бюджеты, навыки и т.п.). Объясните, почему это важно для компании и почему это важно для сотрудника.

5. Продумайте систему контроля и запланируйте точки контроля. Если сотруднику требуется дополнительное обучение, укажите, что его ответственность включает своевременное обращение за помощью к вам в случае возникновения вопросов или сложностей, а ваша - оказание полной поддержки. Здесь есть некий парадокс: мы хотим разгрузить время, но вначале придется вложиться. К этому нужно быть готовым.

6. Информируйте команду о новой зоне ответственности и полномочиях вашего подчиненного.

А у вас получается делегировать свои зоны ответственности? С какими сложностями делегирования вы сталкивались?