Как собрать университет, если он уже работает?

Ректоры и проректоры — о том, что мешает реализовывать проекты трансформации и как этим бороться

В новой статье Владимира Крестинина, аспиранта Лаборатории “Развитие университетов”, трансформация университетов описана не «с высоты концепций», а глазами тех, кто внедряет изменения на практике: ректоров и проректоров вузов со всех федеральных округов России, реализующих программу “Приоритет-2030”.

Первая и ключевая проблема, о которой говорят управленцы, — задачи трансформации противоречат нормальному функционированию университета. На первых порах они не заменяют старые, а накладываются поверх них, создавая постоянное напряжение. Один из экспертов иллюстрирует это на бытовом, но точном примере: «У вас в команде есть проректор по хозяйству, который отвечает за чистые полы, и у него определенным образом работают уборщицы. Тут ты приходишь и говоришь, что я решил сделать университет, открытый городу. “Спасибо тебе большое, товарищ дорогой!».

Дальше выделяются специфические для организационной среды университетов признаки: разобщенность подразделений, когда структуры живут как отдельные миры; ригидность коллектива и сопротивление новому содержанию работы; имитация — когда правила вроде бы принимаются, но реальная практика почти не меняется; и, наконец, рост бюрократической нагрузки и нормативные ограничения, которые множатся с каждым новым проектом.

Особенно сложно преодолевать сформированные годами в университете институты. Цитируя проректора: «Они считают, что их жизнеустройство полностью ломается, что это все неправильно, что главная функция университета – это учить студента, наука не должна давить на преподавателя, он не должен выполнять какие-то показатели. Это всегда вызывает сильное сопротивление».

Но текст полезен тем, что он не только о проблемах — он показывает, за счёт чего управленцы пытаются эти барьеры преодолевать. Чаще всего звучит ставка на коммуникацию: не «раз в семестр выступить на учёном совете», а держать постоянную связь с коллективом, объяснять, отвечать на возражения, быть в контакте. Один эксперт сравнивает это с работой главврача: «…в процессе трансформации нужно ходить как главврач и осматривать: какой сегодня пульс…».

Вторая опора — лидерство ректора: не только как “символа изменений”, но как человека, который может и убеждать, и медиировать конфликты, и дожимать решения до внедрения.

Третья — легитимация проектного управления, показателей и работы с данными (то есть не просто «внедрить», а сделать так, чтобы это считалось нормальным и полезным внутри университета и работало как устойчивый механизм).

Четвёртая — работа с кадрами: развитие, резерв, поддержка инициатив, и иногда — неприятные, но управленчески неизбежные перестановки.

Отдельный важный фактор — внешняя среда. Университеты в интервью описываются как организации, которым приходится постоянно выстраивать связи со стейкхолдерами — и здесь особенно выделяется роль региона. Один из проректоров формулирует это предельно прямо: «Невозможно принести технологии если не заинтересовать губернатора».

И тут появляется ключевая, «двойная задача» управленческой команды: с одной стороны, соответствовать внешним требованиям и разговаривать на понятном “внешнему миру” языке; с другой — не потерять собственную повестку и собрать трансформацию в реальные проекты, которые университет действительно может и хочет делать.

Если совсем коротко: трансформация — это работа сразу в двух режимах. Снаружи — добывать ресурсы и поддержку, внутри — превращать это в повседневные практики через коммуникацию, лидерство, управленческие механизмы и кадровые решения.

Подробнее, с теорией, фактурой и яркими цитатами — https://www.umj.ru/jour/article/view/2150