Накопилось управленческих заметок. Публикую.

1. Косты на бэк-офис одинаковые, независимо от того сколько дней работант команда. Поэтому, работа в вечернее время и в выходные, даже со сверхурочными, может вырастить рентабельность, за счёт размывания фиксированных расходов между всеми сделками.
2. Один день в неделю можно выделять у продажников на работу со старыми заявками. Прям вообще день без новых, проработка имеющейся базы. Конечно при условии, что продажников достаточно.
3. У ключевых сотрудников, процент от прибыли. Не жадничать, можно пересчитать так, что из ЗП прошлая равнялась текущей, такой % поставить от сделок на которые он влияет.
4. У совещания должна быть задача. Какую задачу мы решаем, тратя это время команды? Держать в фокусе эту задачу. Не давать уплывать теме.
5. Ежедневно мы принимаем десятки решений разной степени судьбоносности. Какие 10 решений за всё время повлияли на мою жизнь сильнее всего?
6. При работе с бэклогом, какие 10 из вснх задач дадут максимальный результат? Какие 2-3 из 10 сильней всего повлияют на результат?
7. Задачник - слепок вашего фокуса, если вы регулярно его используете.
8. Задача руководителя, быть дирижером задач своих сотрудников. Смотреть, чтобы делались реально важные задачи, а не удобные и простые. Чтобы на важных был фокус.
9. Смысл выделения задач 4% в том, что более качественные решения с большей частотой начнут появляться в жизни и сильней менять её качество.
10. Качественная управленческая система исключает ставку на силу воли сотрудника. Не нужно расчитывать на силу воли сотрудника, даже при самом глубоком понимании им почему это действие нужно и важно. На своей силе воли человек будет делать мало и нестабильно. Если помножить это на число человек в команде и их разность, получается очень непредсказуемый результат. В хорошей управленческой системе нельзя не делать важного.
11. Сотрудники работают на силе воли, если нет отчетов, контроля и совещаний.
12. Кроме фокуса, совещания нужны для контроля. Студент учится перед сессией, потому что у него спросят. Сотрудник готовится к совещанию, потому что у него спросят. Совещание место, где руководитель регулярно спрашивает по результатам и по цифрам.
13. Скорость продвижения задач прямо пропорциональна количеству совещаний. Можно ставить совещания раз в неделю, можно 2-3 раза в неделю, можно ежедневно. 
14. Что по цифрам? Что случилось, из-за чего они такие?(сотрудник сам прокапывает нижний уровень цифр и отчитывпется по причинам). Что он будет делать?(как повлияет на результат)
15. Совещагия проводятся снизу вверх. -1 отчитывается руководителю сперва по цифрам, потом по важным задачам, потом по второстепенным.
16. К совещанию -1 готовится. 90% вещает -1, 10% руководитель.
17. К совещанию -1 должен прийти подготовленеым. Мы не ищем с -1 совместные решения на совещании. -1 готовится. Он должен знать, что случилось, должен знать причины, и какие действия будут сделаны, чтобы устранить причины. Если это руководитель, то он отчитывается по цифрам отдела и фамилиям сотрудников в таком формате. Итого: где проблемы, почему они, как он будет их решать? Руководитель -1 детально знает свою территорию и делает доклад своему +1.
18. Можно выставлять цифры, по котрым отчитывается -1 в нужной последовательности, в зависимости от приоритетов текущего этапа развития.
19. Архитектура цифр должна показывать где сейчас тонко. Как анализы при чекапе, на предупреждение, а не когда что-то отвалилось.
20. Я контролирую задачи 4%, остальное контроллер.
21. Сколько резонанса дает мой текущий ритм?
22. Управление = делегирование+контроль. Делегирование линейных задач, делегирование управленческих задач. В зависимости от уропня того кому делегирую.
23. Задачи 4% кем сделаны? Руководителем или его сотрудником?
24. Общие совещания всех -1 компании 1 раз в неделю