Управленческие инсайты.
Про контроль.
1. Управление = делегирование + контроль
2. Как понять, что контроля нет в бизнесе? Происходят факапы о которых вы узнаете постфактум, когда факап произошел и исправлять поздно. В бизнесе горят пожары, а предприниматель постоянно их тушит. Контроль есть, когда предприниматель заранее видит надвигающийся факап и имеет возможность его предотвратить.
3. Контроль - это навык, который возможно гатрерировать.
4. Контролировать начинают когда возникнет внутренее желание чётко понимать что происходит в бизнесе и это вознивает потребность сделать происходящее управляемым.
5. Когда бизнес растёт, появляется система с зонами отвественности.
6. Цели контроля:
А. Видеть, что происходит в бизнесе
Б. Вовремя видеть происходящие отклонения.
В. Быстро их устранять.
7. Этапы становления системы контроля:
А. Личный контроль руководителя
Б. Отчёты. На самом старте минимум финансовые(PnL, Cashflow, Balance) и план-факт. Дальше накладывается единая информационная система(ЕИС) - детализация показателей по нижнеуровневым метрикам по мере описания и усложнения процессов.
В. Контролёр - появляется, когда точек контроля становится много и лично руководитель не успевает. Он помогает с контролем в зонах с рутиной, с низкой важностью или где уже более отлажено и четко работает, но полностью не заменяет личного контроля руководителя.
Г. Сильный -1, руководитель зоны отвественности, который берёт на себя отвественность за верхнеуровневые показатели своей зоны, и более мелкие, глубокие показатели. Способен копать в детали, определять первопричины текущих цифр, генерить и тестировать гипотезы по их улучшению. Помогать -1 ставить систему в его зоне отвественности и контроль над ней придётся все равно руководителю.
8. Личный контроль руководителя ослабевает в детализации по мере того как повявляется система и руководитель -1 уровня, отвечающий за показатели своей зоны ответсвенности. Основному руководителю всё ещё нужно контролирвать -1, но уже по ключевым показателям зоны ответсвенности. При необходимости(при отклонении от плана), совместно с -1 погружаясь в детальные показатели.
9. Когда руководителю важен результат, он постоянно следит за цифрами своей зоны ответсвенности или своего бизнеса. Если результат не важен, руководитель не знает своих ключевых цифр.
10. Контроль ставится на повторяющиеся бизнес-процессы, на их показатели. На действия которые приводят к деньгам или на действия которые приводят к потере денег. Можно вообще все процессы разделить на эти две группы. Определить 4% которые важно контролировать в первую очередь. Например для финансового учёта фиксация приходов и расходов денег, это 4%.
11. Контроллёр, в случае выделенной роли, должен подчиняться напрямую руководителю, а не его -1, чтобы у него не было интереса искажать показатели контроля в чью-то сторону.
12. Если нет базовых финансовых отчётов, то контролировать нечего. Это то с чего нужно начать. Если эти цифры не собираются и не фиксируются, то остальной контроль не нужен. Без верхнеуровневых цифр непонятно будет какие действия на что влияют.
13. Признаки хорошего контроля:
А. Контроль должен быть простым. Скриншот, фото и т.д. Например, при контроле продажников(если ещё нет CRM с записью разговоров), просто скрин звонка с длительностью разговора или скрин переписки с клиентом. При контроле монтажников - фото завершенного объекта скинутые в чат.
Б. Контроль должен исключать возможность не сделать. Тот же скрин выше говорит о том, что звонок состоялся или объект был смонтирован.
В. Контроль должен тратить мало фокуса. Замечайте сколько фокуса тратите
Г. Контроль должен учитывать цену ошибки. Напримре крупные сделки, VIP клиенты - тут нужен более жесткий контроль, т.к. цена ошибки выше. Возможно для прибыльных клиентов стоит оставить личный контроль руководителя или ответсвенных сотрудников, или участить точки контроля. Если процесс работает хорошо, на мелких, малоприбыльных клиентах контроль наоборот можно ослабить, чтобы сэкономить фокус.