Есть адаптированная статья на HBR. Оригинал называется «Moving off the Map: How Knowledge of Organizational Operations Empowers and Alienates».
Ruthanne Huising провела исследование шести проектных групп из пяти разных крупных организаций. Они должны были разработать для своей компании новую операционную модель, которая радикально повысила бы эффективность процессов. После все должны были вернуться к своим прежним ролям.
Участники команд — лучшие из лучших. Все работали в центральных управленческих командах. Могли вернуться на свои должности и расти дальше. Но большинство решили перейти в другие подразделения. Да еще и в периферийные.
Эта ситуация и заинтересовала исследовательницу. Что с ними случилось, что они отказались от прежних успехов в пользу периферийных отделов, подальше от центрального менеджмента?
• Когда в ходе проектной задачи они детально изучили процессы, выяснилось, что раньше они не понимали, как работает их компания.
• Они были уверены, что если процесс существует, то его кто-то намеренно сделал, но оказалось, что многие процессы — череда случайностей.
• Выяснилось, что менеджмент и контроль в их организации строятся на хаотических решениях.
• Участники пришли к выводу, что в компании много возможностей для изменений, но только если ты не в основной команде. Их выбор в пользу периферийных отделов — потому что там больше перспектив что-то менять.
• После того как они увидели реальную цену менеджмента, они не готовы были возвращаться к своей прежней работе.
Там еще смешной момент, про СЕО, который в первый раз увидел карты процессов:
The CEO, after being walked through the map, sat down, put his head on the table, and said, «This is even more fucked up than I imagined.» The CEO revealed that not only was the operation of his organization out of his control but that his grasp on it was imaginary.
Статья и аудио-саммари — в комментариях.