Особенно понравились вот эти мысли из разговора:
▪️Удаленка очертила новую грань в отношениях начальства с подчиненными: у последних появилась возможность отключиться в зуме, когда руководитель поднимает голос, и тем самым продемонстрировать власть.
▪️В этих условиях лидерство в его привычном понимании устаревает. Руководитель должен научиться не демонстрировать власть, а выстраивать доверие — через интерес (драйвит изнутри) и уважение (сдерживает руководителя от эмоциональных резких порывов).
▪️Бывают ситуации, которые опрадывают резкие негативные реакции. Когда аврал, атака или резкая угроза, ничто, кроме коротких точных команд, не работает, уверен Шаронов. При этом постоянно находиться в таком режиме нельзя.
«Унижение сотрудников часто используется осознанно, как будто руководитель уверен, что под давлением человек «выпрыгнет из штанов». Да, один-два раза он так и сделает. А потом перестанет — и внутренне выключится или вовсе уйдет. В итоге компания сама обесценивает свои таланты. Вы нанимаете дорогого, интересного человека, чтобы он творил, придумывал варианты, а затем собственными руками принижаете его до уровня безынициативного исполнителя, считая, что нашли «эффективный способ мотивации», когда все бегают как ошпаренные. Это заблуждение».
▪️Руководитель может не быть лидером, как и лидер может не быть руководителем (главное различие — в административном закреплении позиции). Шаронову нравится формулировка «руководителю важно, чтобы сотрудники выполнили свою работу, лидеру — чтобы они захотели ее выполнить». Иными словами, второй больше ориентирован на настроение людей, их мотивацию.
▪️Крепостное право и в целом «нечеловеколюбивая» культура, в которой жил русский человек, сформировали разное отношение к власти (обман не считался зазорным) и к близкому кругу (доверие — важный принцип). Именно поэтому нас так настораживает, когда американцы или китайцы сразу переходят к делу: «Давайте про бизнес». Русским же важно «установить человеческий контакт, почувствовать, что ты принят во внутренний круг», что тебя не будут обманывать.
▪️Модель Run, Change, Disrupt позволяет сравнивать разные виды деятельности и типы работодателей. Есть люди, которым комфортно поддерживать стабильную работу системы. Есть те, кто готов что-то менять, но не устраивать революцию. А есть те, кому без революции скучно.
▪️Работа с искусственным интеллектом становится хард-скиллом — важно понимать и использовать его хотя бы на базовом уровне.
Полностью разговор с Андреем Шароновым можно прочитать здесь.
🫂 T(ea)M
