В работе системных и бизнес-аналитиков есть негласная базовая проверка, которую полезно проводить и менеджерам. Сама проверка не так уж много говорит об уровне навыков и знаний, зато неплохо выявляет глубину мышления и немного уровень уверенности в себе.
Суть: человек принимающий решения (например, менеджер проекта) просит подопытного срочно специфицировать новую фичу, которая "прям точно нужна, делаем ASAP".
Провалом проверки будет ситуация, когда подопытный без лишних вопросов подрывается и пишет ТЗ со слов ЛПР и в меру своей фантазии. Успехом будет ситуация, когда вы услышите от подопытного подобные вопросы: - а зачем нам это делать? - почему это нужно сделать срочно? Что случится, если мы сделаем позже? - у меня в работе фичи А и Б, мне их приостановить из-за этой срочной фичи?
По этим вопросам станет понятно: 1. Человек не смущается, когда кто-то уверенно говорит ему "дичь". Прежде всего он думает своей головой. 2. Человек думает о качестве конечного результата, а не просто тупо исполняет то, что ему сказали.
Ни раз замечал, что решающее значение для выполнения каких-либо важных задач играет не сколько их самоценность, сколько форма и контекст, с которыми эти задачи продвигаются. Причем не важно - технические задачи или бизнесовые.
Твоя задача может быть очень важная и нужная, но если ты не "продал" её в условиях конкуренции за ресурсы - она не будет сделана.
Под "продажей" я подразумеваю такую подачу, в которой лицам принимающим решения очевидна ценность задачи. Когда они на цифрах и без воды понимают профит и потери, если эту задачу не делать сейчас.
Такое "интро" требует времени на подготовку, но потом оно окупается за счёт поодержки руководства и понятной ценности, которую команда даёт внешним или внутренним клиентам, выполняя эту задачу.
Зацепила одна мысль из книги "Путь джедая" Макса Дорофеева. В разделе 6.4.3 он говорит о том, что на пути к большим важным и полезным задачам нас встречает много второстепенных задач, которые тоже претендуют на наше внимание. И если уделять внимание всем таким задачам, то просто не останется сил на то, что бы заниматься действительно важными и полезными вещами. Поэтому в какой-то момент надо научиться не бояться продалбывать такие второстепенные задачи, выработать, своего рода, иммунитет к таким локальным провалам ради того, чтобы оставались силы на важное.
Он приводит близкую мне аналогию бойцовского поединка - если во время боя ты будешь думать только о том, как не пропустить удар, то победить скорее всего не получится. Если противник твоего уровня, то он обязательно достанет тебя. Поэтому чтобы победить нужно быть готовым пропустить какие-то удары ради того, чтобы нанести более сокрушительные. В конечном итоге, хоть ты и будешь с синяками, но всё таки выиграешь бой (но это не точно).
Эта идея звучит для меня как таблетка от FOMO (fear of missing out, боязнь пропустить интересное). Вместо того, чтобы переживать о том, что я что-то упускаю, лучше сфокусироваться на поставленных целях и задачах и принять как норму, что в чём-то второстепенном я точно продолбаюсь. Но если раньше я бы переключался и тратил энергию на то, чтобы не допустить этот провал во второстепенном вопросе, то сейчас я могу со спокойной душой забить. Ведь я сфокусирован на более весомых задачах.
Естественно, это всё очень гибко. Иногда в силу разных причин то, что было второстепенным, становится более важным. Как Макс пишет в книге "в этом мире не всё всегда и везде, а кое-что иногда и местами".
Сегодня я первый раз в жизни уволил человека. Вернее, не совсем прям я, а лид команды. Но я непосредственно участвовал в принятии этого решения, был на финальном разговоре с этим человеком, высказал свою позицию в пользу его увольнения на финальной встрече. Он был разработчиком в нашей команде, и его производительность и способность прислушиваться к обратной связи не соответствовала тому, что мы ожидали. Перед принятием решения об увольнении мы давали ему шансы, давали т.н. "негативную обратную связь". Мы договорились с ним о наборе конкретных задач, которые ему нужно сделать за 2 недели. Человеку его грейда выделенного времени на такие задачи должно хватить с запасом. Но, к сожалению, прошло 3 недели, но ни одна задача так и не была сделана на 100%. Се ля ви. Благо, всё это обнаружилось и решилось в течении испытательного срока. Я знал, что у него семья и временное разрешение на проживание в стране из-за работы. С одной стороны, это не моё дело, а с другой по-человечески я ему сочувствую и хочу помочь чем-нибудь. После увольнения у него было бы всего 15 дней, чтобы найти новую работу или чтобы покинуть страну. Звучит довольно жестко. Поэтому мы постарались максимально смягчить этот удар - предложили до конца испытательного срока (почти 3 недели) пойти в отпуск за свой счёт. Таким образом, он сможет искать работу с меньшим давлением, чем если бы он сразу оказался на улице. We did our best. История, конечно, не из приятных, но я вижу это довольно полезным опытом. Причём полезным с двух сторон: 1. Эта ситуация показывает оборотную сторону "работы". Пока ты в "матрице" и перформишь на достаточном уровне - всё окей, система поощряет тебя. Но нельзя обольщаться. Как только твоя производительность упадёт ниже какой-то планки (не всегда очевидной) - система избавится от тебя очень быстро. Поэтому не стоит слишком сильно "прикипать" к своей работе. Я должен быть нужен работе больше, чем она мне.
2. Эта ситуация заставляет немного по-другому посмотреть на сотрудников в команде. Если раньше в моей системе координат увольнение было чем-то далёким и недостижимым, то сейчас моё "окно Овертона" расширилось. Теперь я, как менеджер, опробовал новый для себя инструмент в работе. И теперь я знаю, что ещё могу сделать, если сотрудник не прислушивается к ОС и показывает слабые результаты.
