Про то, когда менеджеру НУЖНО обсуждать людей у них за спиной (1/2)

Ладно-ладно, я специально немного утрировал. "За спиной", "за глаза", "в крысу🐀" - для этого формата есть разные определения, но суть одна: порой менеджеру необходимо обсуждать одних людей с другими людьми, причем частенько без ведома первых. В самом начале своего менеджерского пути я стеснялся этого - как это можно обсуждать сотрудника в его отсутствие? Но со временем я осознал важную мысль: некоторые разговоры не только необходимы, но и полезны для команды и самих людей. И если я, как менеджер, игнорирую эту часть работы или делаю ее плохо, то я обкрадываю команду относительно той пользы, которую мог бы им нанести. Важно лишь правильно проводить эти обсуждения.

Когда обсуждать за спиной все таки нужно?

1. Когда руководитель сотрудника просит фидбек о нем
Иногда руководители других сотрудников могут приходить с вопросами "Ну как он/она? Норм работает?". Кол-во таких запросов тем больше, чем ближе годовое ревью. Эта информация нужна им для составления плана развития сотрудника, сверки относительно фидбека от других людей. Ну и иногда она может оказать какое-то влияние на его годовую оценку (ну или как там у вас премии распределяют?). Этот же пункт работал, когда мне нужен был фидбек о работе своих сотрудников.

2. Когда фидбек не просили, но ты видишь плохой сигнал
Бывает такое, что по ходу работы над задачей человек может повести себя неконструктивно, например, разраба попросили проверить собственный фикс, а он сказал, что это не его работа, пусть QA проверяют. Все мы люди и порой можем где-то косячить, это норм. Но иногда бывает полезно сообщить такой сигнал руководителю сотрудника, чтобы он учел это при работе с ним, а может и превентивно принял какие-то меры, если сотрудник уже выгорает, например. Лично я этим вариантом пользовался ТОЛЬКО когда у меня был налаженный контакт с руководителем сотрудника и я был АБСОЛЮТНО уверен в адекватности восприятия руководителем такого фидбека.

3. Когда надо решить, кому лучше поручить задачу
Не всегда тимлид может в одиночку безошибочно определить лучшего исполнителя для той или иной задачи (по версии продакта, конечно). Например, на этой неделе есть свободный инженер, которому можно поручить задачу рефакторинга пары важных джоб на CI, однако его личные особенности таковы, что он ненавидит работать с CI. И тут возникает пространство для того, что бы обсудить, кому вместо него лучше эту задачу дать или пофиг на личные предпочтения...И вот мы снова обсуждаем людей и их особенности.

4. Когда нужно решить конфликт
Выслушать одну сторону конфликта, уточнить все важные детали, скорректировать неадекватные ожидания/поведение, а то может и вторую сторону послушать, побыть медиатором. Крч, в конфликтных историях обсуждение другого сотрудника это чуть не стержень беседы.

И это не исчерпывающий список ситуаций. Как видите, всех их объединяет вектор на более продуктивную работы команды, а не просто стремление посплетничать.