Отдел обучения

Если вы ищете теплые книги на праздничные выходные, но детективная подборка выше не для вас, то у меня есть еще два потрясающих автора.

Когда хочется глубоких, душевных, обволакивающих книг - то смело берите Наринэ Абгарян или Кристин Ханну. У Кристин - сложные, запутанные жизненные истории, у Наринэ больше размышлений и спокойствия, а еще у нее есть "Манюня" - смешные детские истории, которые мне лично тоже было очень интересно послушать, потому что они похожи на мое детство - хоть и речь в них о 80-х.

Расскажите, что стоящего читали из последнего?

#книги_отделобучения

Подпишись на канал в МАХ, чтобы не потерять

Как привлечь внутренних тренеров и мотивировать их без «палочной» системы: кейс Примсоцбанка

В Примсоцбанке работает около 1500 сотрудников, и наставничество там существовало всегда. Но в последние 4 года бизнесу понадобилось резко ускорить онбординг, а значит, пересобрать привычную систему под новую нагрузку и реальность.

Главный вопрос звучал просто и честно:
как сделать так, чтобы наставники хотели помогать новичкам, а не делали это «потому что надо»?

Разбираемся, что реально сработало.

1. Наставничество как ответ на бизнес-боль.
Запрос от бизнеса был максимально прямолинейным:
«Нам нужно, чтобы новички начинали работать быстрее. Намного быстрее».

При этом проактивной мотивации у наставников почти не было ✅. Классическая ситуация: если не благодарить и не поощрять - энтузиазм заканчивается.
Поэтому команда начала с двух вещей: нужно выстроить понятную систему отбора наставников и придумать, как вдохновлять людей, а не заставлять их.

2. Отбор наставников без магии.
Подошли по-взрослому и без усложнений:
6️⃣Руководители формируют список потенциальных наставников.
2️⃣Кандидаты проходят тестирование.
3️⃣Дальше идёт сверка с профилем наставника: компетенции, устойчивость, готовность работать с людьми.

Профессиональный уровень проверяют через ABC-анализ - простой и честный способ увидеть, кто реально даёт результат, а кто просто давно в компании.

3. Двойная мотивация: наставник и стажёр.
Один из самых сильных ходов - мотивировать сразу обе стороны. Наставник получает премию, но только если стажёр не буксует. Стажёр тоже получает бонус, чтобы не расслабляться.
И ключевая фишка:
чем быстрее стажёр адаптируется, тем выше бонус наставника 😊.

Система начинает работать сама: наставнику выгодно вкладываться в новичка, а новичку - быстро входить в роль.

4. Грейды наставников и понятный рост.
Внутри выстроили прозрачную систему развития:
🌟Первый грейд - только стал наставником.
🌟Второй - есть успешные кейсы стажёров.
🌟Третий - полноценный внутренний тренер.

Материальная и нематериальная мотивация идут параллельно, чтобы рост ощущался как развитие, а не как дополнительная нагрузка «за спасибо».

5. Сообщество наставников как точка силы.
Здесь начинается самая приятная часть: для наставников третьего уровня создали закрытое сообщество: отдельный канал, свои правила, обмен опытом и обсуждение сложных кейсов.

Сообщество живёт неформально. Наставники приносят контент и реальные кейсы, HR держит рамки и направление. В итоге формируется единое информационное поле, где стандарты наставничества не размываются, а наоборот усиливаются.

6. Меньше рутины - больше желания наставлять.
Система стала устойчивой во многом потому, что банк быстро убрал всё лишнее в работе наставников:
➡️ рутинные задачи сократили,
➡️ всё, что можно - автоматизировали,
➡️ наставникам оставили только живую работу с новичками.

Чем меньше бюрократии и «возни», тем охотнее люди включаются в наставничество.

7. Прямая привязка к бизнес-результатам.
Эффективность наставников считают максимально приземлённо:
🪬по скорости выхода новичка в работу,
🪬по влиянию на реальные бизнес-показатели.
И финальный штрих:
премия стажёра делится с наставником, и наставник получает свою часть только тогда, когда новичок действительно стал результативным.

Прозрачно, честно и очень мотивирующе.

Вспомните свои истории о работе наставничества - какие рабочие кейсы можете рассказать, которые неожиданно для вас взлетели?
#кейсы_отделобучения

Подпишись на канал в МАХ, чтобы не потерять

Если вы не фанаты чтения, но хотели бы начать, могу рекомендовать детективы. Когда читаешь загадку, невольно начинаешь искать ответ, и надо знать, чем же история закончится.

Вообще, я неадекватный маньяк, когда дело доходит до детективов, триллеров и всего такого. Как в том анекдоте: "Знаешь, как заинтриговать дурака? - Как? - Завтра скажу" 😵‍💫 Никогда мне так не говорите, ни-ког-да 😅.

И судя по опросу выше, художкой тоже стоит делиться, она - в карточках. Решила подарить вам не книгу, а авторов - как раз на праздничные дни 👍. Они все детективные мастера, даже философ Умберто Эко, ага, и Роберт Гэлбрейт (ака. Джоан Роулинг). А если вы уже профи в разгадывании запутанных историй, попробуйте Мишеля Бюсси - обещаю, финал вам не узнать заранее, нееет.
И еще - среди перечисленных мастеров интриг нет особо жутких, кровоточащих историй, некоторые даже слишком милые - как у Питера Боланда. Однако от этих историй реально сложно оторваться.

Делитесь своими детективными рекомендациями - их не бывает много.

#книги_отделобучения

Дорогие подписчики, телеграм всё медленнее, приглашаю вас в мой канал в Максе

Полезный контент будет на любой площадке.
Подпишитесь, чтобы нам с вами не потеряться ❤️.

Как сделать из управленцев настоящих амбассадоров знаний: кейс Озон Фреш

Озон Фреш - это около 5000 сотрудников. Текучесть высокая не только среди линейных работников, но и среди руководителей. Обучение нужно было выстраивать быстро, просто, и так, чтобы оно реально работало, а не существовало в виде презентаций 💼.

И вот к чему они пришли:
1. Онлайн-форматы не сработали
Сначала пошли по привычному пути: вебинары, онлайн-курсы, цифровые форматы.
Но реальность оказалась жёсткой: когда у тебя склад, высокая текучесть и постоянная скорость, онлайн просто не взлетает. Люди не вовлекаются. Руководители, которые должны поддерживать обучение, тоже не чувствуют материал 😭.

Решение приняли радикальное: уйти в практику прямо на работающем складе.

2. Обучение через «хард»: руководитель идёт тем же путём.
В Озон Фреш выстроили очень логичную схему:
6️⃣Новый руководитель приходит на склад.
2️⃣Работает как линейный сотрудник (здесь я лично плюсую максимально).
3️⃣И только после этого начинает изучать управленческие задачи.

Каждый уровень опирается на предыдущий, без прыжков через ступени. Сначала понимание реальной работы, потом управление людьми и процессами.

И важный инсайт: сотрудники сами хотят именно очного формата. Руками, глазами, в поле. Никакие слайды не заменяют этого опыта 🍷.

3. Аттестация превратилась в аккредитацию.
Юридически всё корректно, а психологически - намного точнее. Аккредитация звучит как вход в профессию, а не как экзамен. Люди относятся к этому спокойнее, но при этом серьёзнее.

4. Директора "в поле" и быстрое снятие розовых очков.
Чтобы понять, как всё должно работать, в поле отправили директоров. И тут случился мощный инсайт.
Когда руководители поработали руками, они увидели:
🌟где у сотрудников реальные блокеры,
🌟какие процессы тормозят работу,
🌟что мешает обучению,
🌟и что можно улучшить без бюджетов и бесконечных встреч.

Это резко усилило доверие к обучению и превратило его из «рассылки материалов» в настоящего партнёра бизнеса.
(лирическое отступление - у меня так было и обучении отделов продаж, и сотрудников производства, крайне рекомендую, вы будете потрясены результатами 😱).

5. Как работали с сопротивлением и страхом.
Страхи были ожидаемые:
💔А если я не пройду аккредитацию?
💔Как это будет выглядеть для команды?
💔Мы же руководители, мы должны всё знать.

Ключевая мысль здесь простая: уровень знаний у линейного сотрудника и у директора изначально должен быть разным.
Если директор знает ровно то же самое, он не руководитель, а просто исполнитель.

Поэтому аккредитацию чётко калибровали под роль:
⭐️у линейных - хард-навыки,
⭐️у руководителей - процессы, управление, организация.

Никто не ожидал, что директор будет собирать коробки быстрее всех.

6. Кто такой стажёр с точки зрения HR.
Важно было формально зафиксировать статус. Стажёр - это сотрудник на пути к управленческой позиции, но ещё не руководитель.
Не серая зона, а чёткая ступень развития. Для кадровых систем всё прозрачно и понятно.

7. Регионы: не экспериментировать, но постоянно менять.
Классическая боль розницы и логистики: в регионах сложно экспериментировать - любые изменения заходят тяжело. При этом процессы требуют правок буквально каждый день.

Решение не магическое:
6️⃣правки собирают,
2️⃣фильтруют,
3️⃣быстро раскатывают дальше.

Скорость важнее идеальности. Эта боль бесконечна - и это нормально.

Итог
🪬Озон Фреш сделали очень важную вещь: они вернули управленцев в реальность и дали им прожить работу руками.

🪬Это не просто снизило сопротивление обучению. Это превратило руководителей в амбассадоров знаний, которые поддерживают развитие, а не саботируют его.

🪬Схема получилась простая и мощная:
склад → хард-навыки → управление → аккредитация → рост

И главное - всё очно и на реальных процессах.

Как вам такая система - подошла бы для вашей компании?

#кейсы_отделобучения

Как обучение будущих руководителей реально снижает текучесть: кейс Рив Гош

В Рив Гош около 5000 сотрудников, и основная жизнь компании в рознице, а не в офисе.
Именно там и запустили программу обучения будущих руководителей, чтобы закрыть одну из самых болезненных тем многих организаций - текучесть.

Идея простая и вполне рабочая:
если заранее готовить человека к роли руководителя, текучесть падает сама собой. Люди видят перспективу, понимают, куда двигаются, и входят в роль гораздо спокойнее и увереннее (важно: вы должны реально легко растить людей 👍).

Разбираемся, как это устроено👇

1. Как попасть в программу
Программа проходит 1 раз в год. Стать участником можно двумя способами:
🔴выдвинуть себя самостоятельно;
🔴быть рекомендованным руководителем.

Дальше понятная, но строгая логика:
1. сбор заявок;
2. отбор (проходят не все);
3. обучение;
4. попадание в лист ожидания на повышение.

Важный момент: обучение всегда планируют с учётом пиков продаж. Лето, праздники, высокий сезон - всё сделано так, чтобы курсы не мешали бизнесу.

2. Формат: быстро, плотно, без воды
Программа длится всего месяц, но по ощущениям - это мини-MBA для розничного руководителя.
Внутри:
✅онлайн-курсы,
✅вебинары,
✅чаты для группы (вопросы, обмен опытом, немного паники и мемов),
✅база знаний,
✅еженедельные домашние задания,
✅обратная связь и участнику, и его руководителю.

Последний пункт ключевой: руководитель в курсе, что происходит с будущим менеджером, и может сразу корректировать решения, а не постфактум.

3. Чему учат: управление + продажи
Программа - это не «чистое руководство» и не «чистые продажи», а их смесь.
Логика понятна: руководитель розницы - это и менеджер команды, и драйвер продаж.

Основные блоки:
➡️роль руководителя,
➡️роль наставника,
➡️аналитика и управление цифрами,
➡️дополнительные модули по запросу группы.

Финал - защита проекта, который должен быть реально применим в магазине. Никаких абстрактных кейсов «в вакууме», нужно решить вопрос своей торговой точки.

И очень милый момент: выпускники оставляют напутствие следующему потоку. Это сильно работает на культуру, вовлечённость и преемственность ❤️.

4. Почему здесь нет пост-тренинга
Никаких дополнительных тестов, контрольных точек и формальных «постов оценки». И это осознанное решение.

Потому что лучшая проверка - реальная работа в магазине. HR и руководители смотрят не на бумажки,
🔴а на показатели,
🔴поведение,
🔴управленческие навыки вживую.

5. А что с эффектом?
Подход во многом похож на программы развития управленцев в IT и крупных сетях, но с важным акцентом: в Рив Гош собирают аналитику по каждому участнику - «до → во время → после».

По данным компании, программа действительно снижает текучесть 👧.

Почему это работает:
✅сотрудники видят карьерный путь;
✅чувствуют поддержку;
✅получают навыки до назначения на роль;
✅входят в управление подготовленными, а не «с наскока».

Как считаете - лучше учиться до или после назначения на должность? Можно ли до встречи с реальными задачами понять, какие вопросы вас интересуют?

#кейсы_отделобучения

Материалы для вдохновения и насмотренности в L&D 👍

Делюсь с вами постами, которые сделали моё начало года.

Если ищете тренды обучения и развития, то вот та самая подборка из 20+ исследований Forbes, Сколково, Яндекса, РБК и World Economic Forum.

Ещё полезно понять, что происходит в 2026 с вакансиями в L&D и какова статистика по нашей сфере на hh ✏️.

Для отделов обучения аккредитованных IT-компании есть новости: в 2026 вам в обязательном порядке нужно заключить соглашение с вузом о сотрудничестве, это новый проект Минцифры.

Ну и всем советую подборку материалов СберУниверситета об образовательных форматах.

📎Такие полезные материалы выходят у Саши Осиповой на канале На старт, внимание, курс, слежу за ней и многое забираю себе в работу 👍

Скоро Новый год, и я предлагаю вспомнить прошедшие месяцы на работе: проекты, встречи, сложные переговоры, новые начинания.

Напишите, за что вы себе благодарны в этом году в профессиональной сфере. Возможно, каким результатом гордитесь. Он может быть маленьким, но очень значительным лично для вас ❤️. Если не хотите писать, то обязательно подумайте о нем.

Я начну. В этом году мне удалось выступить на двух профессиональных конференциях, и быть просто участником на двух других - как же круто, просто изучать опыт схожих компаний ❤️.

И знайте - вы большие молодцы 👍.

Капля мотивации на десерт 🍭

Как построить обучение, когда руководитель - внутренний наставник
Кейс Росгосстраха от Ирины Подгорной

Когда у тебя 37 000 сотрудников, компания со стажем 104 года и всего 50 человек в отделе обучения, то обучение перестаёт быть функцией - это экосистема. И она либо работает сама, либо не работает вообще 🖥.

Росгосстрах справляется: 1500 обучающих мероприятий в квартал, 20–30 тысяч обучающихся за этот период. И при этом ключевую роль играет… руководитель, который становится внутренним наставником.
Разбираемся, как это устроено.

Зачем всё это: самообучающаяся команда
Отделу обучения нужно было не просто «делать курсы», а поменять культуру обучения во всей компании. Чтобы это случилось, команда сама должна стать самообучающейся - иначе не взлетит.

И тут появляется первая важная мысль:
Руководитель обязан показывать не только успехи, но и где он облажался - и как выбрался. Это формирует доверие и даёт право команде тоже учиться, ошибаться и расти.

«Песочница» для экспериментов
Чтобы не тестировать идеи на всём гигантском массиве сотрудников, в компании создали песочницу - один юнит, отдел, выбранный сначала случайно.

И дальше началась классика жанра:
🙅‍♂️ кто-то принимает эксперименты в штыки,
❤️ кто-то кайфует,
😔 кто-то ждёт, когда всё само рассосётся.

Но именно это делает песочницу полезной: она не лояльна по умолчанию. Если идея заходит здесь - значит, имеет шанс взлететь в масштабах компании.

Так и работает цикл:
- Тестируем гипотезу в песочнице.
- Смотрим, что живёт.
- Масштабируем на другие направления.

«Сделай за меня»: как выбирали людей
Команду наставников формировали не по принципу «самые опытные» или «кто давно работает».
Смотрели на другое:
🔴готовность брать ответственность,
🔴способность держать удар,
🔴открытость к обратной связи,
🔴умение не прятать свои слабые места.

И вишенка на торте: постоянное участие тренеров в конкурсах.
Это очень крутая практика, о которой часто забывают: тренеров отправляют на профессиональные конкурсы.

Что это даёт:
💡постоянное развитие,
💡новые методики и подходы,
💡включённость в профессиональное сообщество,
💡повышение статуса внутреннего обучения.

И главное - такая вовлечённость возвращается в виде новых идей и ещё более взрослых команд.

#конспект_отделобучения

Недавно на конференции обсуждали: а можно ли быть и стратегом, и реформатором одновременно? Как считаете?

Есть мнение, что существуют два архетипа топов:
💃 топы изменений (ломают, обновляют, перестраивают системы)
💼 топы созидания (строят, развивают, стабилизируют)

Совместимы ли эти роли в одном человеке?
Редко, но примеры бывают. Обычно человек всё же тяготеет к одному из двух режимов, и полезно это понимать, когда распределяешь проекты и ожидаешь результата.

Вспомните ваш опыт - реально ли соединить в одном человеке подобные архетипы, чтобы реально был прогресс?

Как раскачать управленческие навыки руководителей: кейс МТА от Правительства Москвы

Если вы думали, что у города есть только МФЦ, метро и парки - сюрприз: у правительства Москвы есть собственная «МВА». Называется МТА - Московская Транспортная Академия. Только буква «Т» здесь не про «традиционный бизнес», а про транспорт. Но по сути - это полноценная управленческая школа для руководителей всех уровней.

Зачем вообще всё это 🤔?

Идея проста: если хочешь, чтобы организация быстро росла и не утонула в изменениях, - учи руководителей работать не только с людьми, но и с системами, проектами и изменениями.

Как устроена программа:
Программа общая для всех уровней - от мастеров и начальников участков до директоров департаментов. Но топ-руководителей учат отдельно: у них своя специфическая кухня.

Структурно обучение делится на два слоя:
🔴Топы создают новые проекты и направления.
🔴Руководители уровня «ниже» учатся эти проекты внедрять, адаптировать и жить с неизбежными изменениями.

То есть сверху - стратегия и большие задумки, снизу - практика и операционка.

Обучение = тренажёр по работе с изменениями
По факту участники проходят две большие траектории:
1) Работа с изменениями
Как реагировать? Как вести команду? Как не превращать любой апдейт в хаос?
Это базовая компетенция, потому что в транспортной системе правило одно: меняется всё всегда.
2) Проектная деятельность
Учат оценивать текущую ситуацию, формировать проект, считать последствия внедрения.
Важно: никто не требует, чтобы проекты обязательно доходили до реальной реализации - это часть учебного процесса.

Как рождаются проекты?
Часть приходит сверху - “недолюбленные”, отложенные, те, что «как бы нужны, но руки не дошли».
Однако на пилоте проектов было мало, поэтому многие рождались прямо в процессе - и это, как ни странно, получалось даже лучше.

Роль отдела обучения
Здесь обучение - не «курсы ради курсов», а реальный проводник для руководителя: помогает понять свои управленческие роли, настроить приоритеты и не потеряться между операционкой и стратегией.

Вместо компетенций - ролевой подход
Оценивать людей только по компетенциям - скучно и часто бесполезно.
В МТА смотрят на руководителей через роли, которые действительно есть в их работе.

Каждая роль описывается по 5 параметрам:
⭐️Компетенции
⭐️Задачи
⭐️Привлекательность роли для сотрудника
⭐️Процент рабочего времени, который роль занимает
⭐️Вписываемость в команду (комплементарность)

И уже на основе этой ролевой матрицы строится обучение и развитие.

Какие вообще бывают роли?
У команды существует три кластера - образно
✏️ Голова - стратеги, системщики
❤️ Сердце - те, кто держит культуру, коммуникации, вовлечённость
🖥 Руки - исполнители, операционщики

На уровне должностей это превращается в такую лестницу:
⚪️Линейные сотрудники - делают сами
⚪️Руководители - управляют людьми и ресурсами
⚪️Топы - строят системы и решают комплексные межфункциональные задачи

Ведут обучение «уникальные преподаватели»:
Это не «звёзды» ради статуса. Это практики, которые:
⚡️работают в транспортной системе или смежных крупных инфраструктурах,
⚡️реально внедряли изменения,
⚡️прошли через провалы, а не только успехи,
⚡️понимают, как живёт городская машина изнутри.

Есть ли у вас подобное обучение в компании? Какие сложности внедрения видите для своей организации?

#конспект_отделобучения