Про InBetween 2025.

Ещё одна экспериментальная джуговская конференция. Про задачи связи стратегии и тактики.

Очень бодрое начало, но к концу как будто не хватило заряда. А в первой половине доклады были прямо огненные!

В качестве кейноутера выступал Александр Прохоров, автор "Русской модели управления". В принципе, он пересказывал тезисы своей книги, но тут такое дело, что при каждом прочтении что-то новое обнаруживаешь. Я для себя понял, что многие руководители, вдохновляющиеся этой книгой, успешно создают "мобилизационный режим", аврал, стрессовый режим, когда русские люди готовы работать втрое-впятеро эффективнее, сворачивать горы и решать невозможные задачи. Вот только забывают про вторую часть — что между авралами должны быть периоды ленивого застоя. А то люди просто сгорят, знаете ли.

Потом я ещё спросил про механику выхода из аврального режима, но сам Прохоров про это не очень хорошо знает, он специалист по авралам 😄 Обещал подумать. Я, впрочем, про себя тоже понял, что я-то больше кризис-менеджер, а в стабильных процессах мне скучно. Я сейчас вообще кайфую от возможности провести один-два мощных интенсива, а потом весь месяц отдыхать. Ну или за невозможные сроки спроектировать и запустить какую-нибудь систему.

Впрочем, в рассказе была и новая перспектива: как, собственно, запускать этот авральный режим, когда всё застыло. Ответ — через параллельные управленческие структуры. Про то же говорится и в курсе "История бюрократии", кстати — на примере разных стран и эпох. Ну и сам я, если задуматься, довольно часто работал именно в параллельных структурах, выключенных из устоявшейся системы. Знание, которому не учат в бизнес-школах (ну или мне так не повезло, напишите, если кого-то учили такому).

Следующий отличный доклад Ильи Балахнина про стратегические сессии. Доклад вокруг одного слайда — куда только ПК смотрит?! 😂
Много полезных советов про проектирование и ведение стратсессий, я раньше их вел иногда, так что отзывается. Из интересных тезисов:

* не жалейте времени на выяснение главного вопроса. Ну иначе результаты будут бесполезны. А в чем главный вопрос (а не острый симптом, например) — это нужно выяснять.

* используйте при анализе принцип деления MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) — так, чтобы предметы и признаки, которые вы делите, не попадали одновременно в разные категории (Mutually Exclusive), и покрывали все возможные варианты (Collectively Exhaustive). Нарушение этого принципа мы достаточно часто наблюдаем — когда часть вариантов пересекается, и из этого пересечения выстраиваются обобщения то в одну, то в другую сторону.

* применяйте разные методы анализа проблемы:
** структурный (раскладываем проблему на части, смотрим, из чего она состоит)
** хронологический (раскладываем по времени / последовательности / сезонности, смотрим — что было до, что будет после)
** причинно-следственный (раскладываем по логике: что из чего вытекает, что на что влияет. Дерево текущей реальности Голдратта, Impact Mapping)
** иерархический (раскладываем по важности — что тут самое главное, а что второстепенное, что во что вложено)

Вот эти два пункта прямо очень хороши для организации любого структурированного обсуждения, не только для страт.сессий, но и для обсуждения функций / архитектуры продукта, например.

* не стройте дорожную карту сразу на сессии. Определите направления, фокус, а план пусть потом специально обученные люди строят в спокойной обстановке.

* фиксируйте зоны ответственности по RASCI: кто выполняет задачу (R), кто отвечает за то, чтобы задача была выполнена с должным уровнем качества (A), кто помогает (S), кто консультирует (C), кто должен быть в курсе (I). Тут мы потом немного поговорили про DACI: Driver, Approver, Contributor, Informed. Но supported и consulted тоже интересные роли, можно и так.