ikpi Ресторатор: экономика и управление

Знать не значит делать.

Это, мне кажется, одна из главных мыслей, которую стоит держать в голове всем, кто покупает обучение для сотрудников.

Я сейчас продолжаю курс для шеф-поваров по iiko, и для меня очень важно, чтобы все это не закончилось на уровне: «нам рассказали, мы поняли, спасибо».

Потому что дальше есть еще как минимум два уровня.

🔷 Первый - знаю.

Сотруднику объяснили, как правильно. Он знает, где посмотреть отчет, как должен выглядеть процесс, что означает тот или иной показатель.
На этом уровне заканчивается огромное количество обучений. И, если честно, иногда даже то, что продается как консалтинг.
Информацию дали. Материалы отправили. Все разошлись.

🔷 Второй - знаю и делаю.

Вот здесь знание уже начинает работать на бизнес.
Если мы хотим, чтобы шеф использовал iiko, мало показать ему нужный отчет. Его работа должна быть устроена так, чтобы этот отчет ему действительно был нужен.

Например, если руководитель регулярно спрашивает с шефа изменение food cost и для разбора ему нужен ABC-анализ, то довольно быстро это перестает быть «тем отчетом, который показывали на обучении» и становится обычным рабочим инструментом.

И вот этот переход от «знаю» к «делаю» обычно вообще не происходит сам собой.

🔷 Третий - знаю, делаю и думаю.

Это уже особенно важно для руководителей.
Здесь человек не просто выполняет то, чему его научили. Он понимает, зачем это делает, замечает проблему и сам решает, какой инструмент или действие ему сейчас нужны.

Управляющему не должны каждый раз писать: «Здесь грязно, организуй уборку». Он сам должен видеть, что в ресторане что-то не так, и принимать решение.

Шефу в идеале тоже не должны каждый раз говорить, какой отчет построить. Он должен понимать, что показатель изменился, и сам искать причину.
И вот здесь для меня как раз проходит большая разница между обучением и консалтингом.

Обучение в первую очередь отвечает на вопрос: что человек должен знать?

Консалтинг начинается чуть раньше и заканчивается гораздо позже.

Сначала нужно вообще вникнуть в конкретный бизнес и понять, каких знаний и инструментов людям не хватает именно здесь. Потом вместе с компанией определить, как эти знания должны использоваться в реальной работе. А дальше, если необходимо, еще какое-то время сопровождать внедрение, пока новое действие не станет обычной частью процесса.

То есть консалтинг может работать со всеми тремя уровнями:
знает -> делает -> думает.
Не просто рассказать шефу, что существует ABC-анализ, а встроить его в систему работы так, чтобы этот отчет действительно использовался. Не просто научить управляющего новому инструменту, а помочь выстроить управление так, чтобы он понимал, когда этот инструмент ему нужен.

И именно поэтому мне самой довольно сложно отделить мои «обучения» от консалтинга.

Потому что если я просто рассказала людям, как правильно, а через месяц в бизнесе все осталось ровно так же, я не очень понимаю, какой в этом был смысл.

При этом я довольно часто вижу и «консалтинг», который заканчивается ровно на первом уровне: пришли, рассказали, оставили рекомендации и ушли.
Формально все сделано.

Только сотрудники теперь знают чуть больше.
А бизнесу обычно нужно, чтобы они начали работать по-другому.

Расскажите про свой опыт обучения

Гастро-инсайд: Telegram-каналы, которые прокачают твой вкус и бизнес

Хватит скроллить ленту в поисках годного места для ужина или вдохновения для нового проекта. Мы собрали ультимативный список каналов, которые заменят тебе десяток дегустаций и бизнес-курсов.

🎯 Для кого эта подборка:

- 👑 Владельцам и управляющим — чтобы знать, где косячат конкуренты и как взлететь на хайпе.
- 👨‍🍳 Шефам — чтобы воровать идеи (мы никому не скажем) и понимать, что будет в меню завтра.
- 🍾 Сомелье и барменам — чтобы разбираться в трендах быстрее, чем гости заказывают «как обычно».
- 📊 Менеджерам HoReCa — чтобы оперировать фактами, а не «мне кажется».
- ☕️ Кофейным маньякам — чтобы отличать воронку V60 от аэропресса с закрытыми глазами.

Сохраняй, подписывайся и становись тем самым другом, который всегда знает, где вкусно и модно. Твои чеки в ресторанах скажут нам спасибо. 🚀✨

Попасть в подборку

ikpi Ресторатор: экономика и управление pinned a photo

А что вы будете делать, когда увидите красную цифру?

Недавно обсуждала с собственником идею управленческого дашборда.

Запрос хороший и очень понятный: прийти утром на работу, за 10-15 минут посмотреть основные показатели и понять, что вчера происходило в ресторане.
Выручка, средний чек, списания, отмены, food cost и так далее.
И вот пока мы это обсуждали, я поймала себя на мысли, что сам дашборд - вообще самая простая часть этой задачи.

Потому что хорошо, увидели: списания вчера выше нормы.

А дальше что?

Кто должен это заметить первым? Кто разбирается, почему они выросли? С чем сравнивает? Где смотрит детализацию? В какой момент это уже задача шефа, а в какой - финансового отдела? И главное, какое действие должно последовать после этой цифры?
Можно собрать очень красивый экран с двадцатью показателями и каждое утро смотреть на него.

Но если на любое отклонение следующий шаг один и тот же - позвонить кому-то и спросить «почему так получилось?», то управление от этого сильно не изменилось.

Я вообще все чаще думаю, что проблема ресторанов сейчас не в нехватке отчетов. Отчетов как раз хватает.

Проблема в другом: не определено, кто какой показатель контролирует и что именно он должен сделать, если тот вышел за норму.

Например, рост закупочной цены - это одна цепочка действий. Недостача товара - уже другая. Резко выросшие списания - третья. А высокий food cost вообще сначала нужно разложить на причины, потому что сам процент ничего не объясняет.

И здесь для меня начинается нормальная система управления.

Не «вот вам 15 показателей».
А:
увидели отклонение -> поняли, к чьей зоне оно относится -> проверили причины -> поставили конкретную задачу -> потом посмотрели, изменился ли результат.

Причем у разных людей должны быть разные цифры. Шефу не нужен весь финансовый отчет ресторана. Финансовому отделу не нужно управлять кухней. Управляющему тоже нет смысла каждое утро вручную копаться во всех товарных движениях.
Каждому нужен тот объем информации, на который он может повлиять.

В общем, чем больше я сейчас думаю про автоматизацию управленческой аналитики, тем меньше мне хочется делать очередной красивый дашборд.
Показать цифру несложно.
Гораздо интереснее сделать так, чтобы после этой цифры было понятно, что делать дальше.

Есть ряд вопросов, который задаёт себе каждый собственник или управленец ресторана:

⁃ Почему гости и заказы есть, а прибыли с этого нет?
⁃ Почему вживую все выглядит хорошо, а показатели падают?
⁃ Почему нельзя убирать блюдо, у которого небольшое количество продаж?

А ещё:
⁃ Почему деньги на маркетинг уходят, а новых гостей так и нет?
⁃ Почему гости теряются и не доходят до нас, даже если уже сделали бронь?
⁃ И как вообще привлекать людей, когда почти все каналы связи не работают?

И если на первый блок вопросов, который касается экономики ресторана, я вам отвечу сама, то для ответов на второй блок я пригласила маркетолога, который специализируется на рестораном бизнесе.

ЛИЗА КОЧНОВА —
соединяет то, что обычно разделяют: креатив и аналитику, эмоции и расчёты. Строит маркетинг, который красив в глазах гостя и эффективен в цифрах.

Что мне нравится, так это наш схожий подход к делу, мы обе докапываемся до сути.

Мы не обещаем чудес, а строим систему, которая работает и сегодня, и завтра.

Вместе с Лизой мы собрали для вас полезные материалы по тому, как привлекать новую аудиторию в ваш ресторан с помощью геосервисов.

Оказывается, на данный момент, это самый стабильный источник трафика, который может заменить ведение всех соц.сетей.

📎 4️⃣6️⃣ миллионов пользователей каждый месяц ищут рестораны на картах

📎Как Яндекс решает показать вашу карточку или нет

📎Проверяем, как ведут карты для вашей точки

📎Как сделать так, чтобы ваша карточка показывалась по SEO?

📎Как я сама выбираю рестораны на картах?

📎Низкий рейтинг: куда бежать и что делать

📎📍Яндекс.Карты все меняют


Добавить канал: Трезвый маркетолог

🔷 Иногда запрос на анализ меню оказывается вообще не только про меню

Сейчас разбираю один проект.

И сначала задача звучала довольно привычно: посмотреть продажи, себестоимость, маржинальность, понять, что оставить, что убрать и что делать с ценами.

Но чем глубже я погружаюсь, тем больше понимаю, что главный вопрос здесь другой.

Соответствует ли меню тому, как заведение хочет позиционировать себя в глазах гостя?

Меню - одна из ключевых частей концепции.
Не только состав блюд.
Это цены, названия, категории, подача, объем предложения и даже то, какие блюда стоят рядом друг с другом.

Если вы приходите в итальянский ресторан, вы примерно понимаете, какую кухню ожидаете увидеть. И если половина меню внезапно состоит из том-яма, драников, роллов и хинкали, возникает вопрос: а что это вообще за место?

Позиционирование - это в конечном счете то, как нас воспринимает гость.

И уже исходя из этого восприятия он решает, подходит ему это заведение или нет.

🔷 Но большое и разное меню само по себе не всегда проблема.

У меня есть клиент на аутсорсинге. Там в меню тоже можно найти и пельмени, и боулы, и много чего еще.

И знаете что? Это совершенно не мешает концепции.

Потому что позиционирование там очень понятное:
кофейня с полноценной едой.

Сильный кофе, большой выбор напитков, отличные десерты. А еда воспринимается как возможность еще и поесть.

И когда смотришь цифры, это подтверждается: бар и кухня идут практически вровень по выручке.

То есть гости действительно воспринимают место именно так, как оно себя позиционирует.

В другом проекте та же ширина меню уже становится проблемой, потому что название, продукт, цены и само меню рассказывают гостю разные истории.

🔷 Поэтому мой анализ меню сейчас все меньше похож на таблицу, где я просто раскладываю блюда на звезды, собак и рабочих лошадок.

Цифры остаются основой. Но дальше я смотрю:
✔️ что говорят гости в отзывах ✔️ как заведение выглядит на фоне конкурентов ✔️ какие цены стоят вокруг ✔️ соответствует ли цена формату ✔️ что обещает концепция ✔️ подтверждает ли это меню ✔️ какие категории действительно формируют выручку и прибыль

И в каждом проекте акцент получается свой.

Одному бизнесу в первую очередь надо понять, какие цены ставить.

Другому - что убрать из перегруженного меню.

Третьему - что, наоборот, нужно развивать и сделать своим отличием.

А иногда вопрос из «что делать с меню?» постепенно превращается в:

«А что вообще должно представлять собой наше заведение?»

И мне кажется, это самое интересное изменение в самой услуге.

Запрос теперь для меня звучит уже не просто:
«Проанализируйте мое меню».

А скорее:
«Посмотрите на мой бизнес через меню, цифры и рынок и подскажите, что здесь стоит менять».

А ваше меню отражает концепцию?

Коллеги, всем прибыльной пятницы!
Сегодня кое-что из серии «простые вещи в iiko, которыми почему-то пользуются не все».

Вообще банкет с точки зрения закупок довольно неприятная история.

В обычном ресторане спрос хотя бы относительно предсказуем.

Если за последние недели кухня в среднем расходует 200 кг курицы, у шефа уже есть какая-то база для следующего заказа.

Понятно, что продажи гуляют, но это все-таки повторяющийся процесс.

С банкетами так не работает.
Сегодня банкет на 30 человек.
Через три дня на 120.
В одном заказе стандартное банкетное меню.
В другом половина блюд разработана специально под конкретного клиента.

И все это накладывается на обычную работу ресторана.

То есть к вашему стандартному заказу поставщикам внезапно появляется некий Х.

Дополнительно нужно мясо, рыба, овощи, масло, зелень, продукты для заготовок.

И главный вопрос:
сколько именно составляет этот Х?

Можно считать руками.
Открывать каждую техкарту, умножать ингредиенты на количество порций, учитывать полуфабрикаты, потом все это суммировать.
Долго.
Можно посчитать примерно.
Быстрее.
Но тогда особенно весело обнаружить утром перед банкетом, что какого-нибудь продукта не хватает :)

И вот здесь в iiko есть очень удобная вещь - ведомость полуфабрикатов.

Если банкет заведен в системе, можно выбрать один или сразу несколько предстоящих банкетов и сформировать по ним ведомость.
iiko сама соберет блюда и заготовки, которые нужно приготовить.

Причем дальше из этой же ведомости можно сформировать заказ недостающих ингредиентов.

Система смотрит техкарты, считает необходимое количество сырья и учитывает текущий остаток на складе.

То есть вопрос уже не:
«Сколько примерно еще заказать к банкету?»
А:
«Вот наше банкетное меню. Вот количество порций. Вот что уже есть на складе. Сколько продукта нам реально не хватает?»

А внутри ведомости есть еще одна любопытная функция - меню-требование.
Блюда раскладываются по технологическим картам до продуктов, и в таблице видно, какое количество каждого продукта необходимо для приготовления заданного количества порций.

То есть по сути мы получаем ответ на очень практичный вопрос кухни:
что и сколько мне нужно выдать со склада, чтобы приготовить этот объем?

И вот это как раз то, что я имею в виду, когда говорю:
шефу не нужно знать iiko как калькулятору.

Ему нужно знать iiko как шефу.
Не обязательно помнить, где находится каждый документ и как устроены все настройки программы.

Но если у тебя через четыре дня банкет на 150 человек, довольно полезно знать, что не обязательно вечером сидеть с калькулятором и пятнадцатью техкартами.

Программа уже знает меню.
Знает рецептуры.
Знает количество порций.
Знает остатки.
Вопрос только в том, используем ли мы эти данные.

У меня за годы работы накопилось довольно много таких историй.
Обычно они начинаются одинаково:

«Карина, а можно как-нибудь сделать, чтобы...»
И дальше я иду искать, что уже умеет программа и как это можно применить к реальному процессу ресторана.


Если у вас тоже есть задача, которую сейчас приходится считать руками, вести в отдельной таблице или решать на глаз, напишите мне в личку.

Если есть вопросы, которые вам хотелось бы ему задать, пишите в комментариях.
Соберу самые интересные и возьму их в эфир

Вчера у меня спросили: с чего вообще стоит начинать обучение шефов?

Я очень коротко расписала то, что сейчас даю на обучении: себестоимость, движение товара, инвентаризации, разные отчеты, food cost.

Но потом этот вопрос меня почему-то не отпустил.

И я поняла, что правильный ответ вообще не про отчеты.

Начинать нужно с доверия.

Я очень часто встречала ситуацию, когда от шефа или су-шефа хотят хороших результатов, но при этом не дают доступ в iiko.

Логика примерно такая:
«А вдруг начнет подтасовывать результаты инвентаризации?»
Или еще веселее:
«А вдруг будет прикрывать воровство?»

У меня плохие новости для тех, кто рассуждает именно так.

Смотрите.
Можно сколько угодно рассказывать про шикарный интерьер, великолепный сервис и концепцию.
Но если в заведении невкусно, туда не будут возвращаться.
Конечно, вкус в столовой и вкус в ресторане fine dining - это разные вещи.
Но вкусно быть должно.
Это база.
И за вкус отвечает шеф.
По сути, одна из его главных обязанностей - сделать так, чтобы гость получил тот продукт, ради которого вообще пришел.
В больших компаниях эта ответственность может быть разделена.
Бренд-шеф отвечает за продукт и вкус.
Операционный шеф - за процессы, закупки, организацию кухни, выполнение стандартов.
Но даже там вся операционная система строится вокруг одной задачи: стабильно воспроизводить тот продукт, который компания решила продавать гостю.

Получается интересная вещь.
Вы доверили человеку один из ключевых элементов всего бизнеса.
То, почему к вам будут возвращаться.
Но цифры ему не доверяете.
Как-то странно.

И здесь, на мой взгляд, вопрос уже не к шефу.

Вопрос к руководителю: почему у вас работает человек, которому вы настолько не доверяете?

Доверие вообще почему-то часто воспринимают как что-то из области личных отношений.
Хотя на самом деле на нем стоит огромное количество обычных процессов вокруг нас.
Мы садимся в такси и доверяем незнакомому человеку довезти нас.
Идем к врачу и доверяем ему свое здоровье.
Покупаем что-то у человека из другого города.
Отдаем деньги банку.
Нанимаем сотрудников.
Вся экономика в огромной степени построена на доверии.
Бизнес тоже.

Один из лучших руководителей, с которыми я когда-либо работала, очень сильно отличался от многих именно этим.

Он доверял специалистам.
Не слепо.
Не в формате «делайте что хотите».
Он умел выбирать людей, давал им ответственность, инструменты и возможность принимать решения.
Да, иногда можно ошибиться и нанять плохого специалиста.

Но в этом и состоит компетенция руководителя.
Уметь отличить плохого специалиста от хорошего.

А не нанимать людей и потом строить систему так, будто каждый из них потенциально собирается вас обмануть.

Поэтому если вернуться к вопросу, с чего начинать обучение шефов, мой ответ сейчас такой:
с доступа и доверия.

Не давать человеку готовую цифру:
«У тебя недостача 180 тысяч».
А дать ему возможность самому открыть данные и разобраться, откуда она взялась.

Не сообщать:
«У тебя вырос food cost».
А научить посмотреть, что именно изменилось.

Не присылать готовые ответы.
А научить эти ответы находить.
И вообще подружить шефа с программой.

Потому что только постоянное использование iiko в ежедневной работе убирает ощущение, что это какая-то страшная территория бухгалтерии.

Программа становится обычным рабочим инструментом.
Таким же, как график смен, заказ поставщику или технологическая карта.

И тогда инвентаризация или food cost перестают быть цифрами, которые раз в месяц кто-то прислал сверху.

Они становятся частью собственной работы шефа.
Кстати, в начале октября я планирую эфир с шефом, который когда-то работал как раз с тем руководителем, о котором я написала выше.
По моей оценке, у него были одни из лучших результатов, которые я вообще видела за годы работы по инвентаризации.

Причем именно честные результаты, без «косметики» перед закрытием периода
Когда-то я работала в техподдержке и видела очень много разных ресторанов, поэтому сравнить мне есть с чем.

Хочу сделать серию эфиров в формате «10 вопросов к...»
Начнем с шефа.

Мой муж - региональный руководитель сети, с большим опытом и успешными результатами по всем фронтам. Именно он донес давно до меня одну довольно простую вещь:

Шефу не нужно знать iiko как калькулятору.(а именно так обучают в академии Iiko, где я работала).

Как бы странно это ни звучало, ему нужно знать iiko как шефу.

Это вообще разные знания, потому что задачи разные.

Калькулятору важно понимать документы, номенклатуру, технологические карты, корректность учета, проведение операций.

Шефу важно другое:
Что происходит с его кухней?
Где появились потери?
Почему выросла себестоимость?
Какой товар дает проблему в инвентаризации?
Сколько продукта потребуется на крупный банкет?
Что и в каком объеме мы реально закупаем и продаем?
Что происходит с одним товаром сразу на нескольких ресторанах сети?

И вот здесь в iiko довольно много полезных вещей, которыми руководители кухни иногда вообще не пользуются.

Например:
✓ разные варианты технологических карт для печати;
✓ расчет ингредиентов на нужный объем производства;
✓ ведомости по предстоящим банкетам;
✓ инструменты подготовки производства;
✓ анализ результатов инвентаризаций;
✓ данные, из которых можно собрать удобные отчеты именно под закупки или контроль кухни.

Плюс за годы работы у меня накопилась отдельная коллекция решений, которые появлялись не потому, что я читала документацию и думала, о чем бы еще рассказать клиенту.

Все было наоборот.
Клиент приходил с вопросом.
«Можно как-то сделать вот это?»

И я начинала искать, можно ли решить задачу средствами программы:

Иногда стандартным отчетом.
Иногда настройкой.
Иногда приходилось собирать собственный отчет.

Наверное, поэтому я не занимаюсь обучением а-ля «где какая кнопка в iiko».

iikoHelp с этой задачей справляется прекрасно.

Мне интереснее другое:
реальная задача ресторана.

Что из уже существующих данных и возможностей программы поможет ее решить?

Про несколько таких вещей хочу отдельно написать.

Потому что некоторые из них очень простые, но я регулярно вижу людей, которые годами работают в программе и о них не знают.

Если у вас есть такой запрос в духе «а можно ли в iiko как-то сделать...», можете написать мне в личку @Sharipova_consulting
Я очень люблю такие задачки.

На прошлой неделе ко мне пришли с довольно интересным запросом.

Сеть ресторанов хочет научить своих шефов самостоятельно делать анализ меню.

Не только бренд-шефа. Шефов отдельных ресторанов, су-шефов, бар-менеджеров.

Идея мне нравится: не заказывать menu engineering каждый раз у внешнего специалиста, а сделать анализ меню нормальным навыком команды.

Стали обсуждать программу.
И довольно быстро выяснили, что начинать с menu engineering вообще рано.

Сначала нужно научиться использовать iiko как инструмент в своей работе.

Не как калькулятор.

Мне вообще кажется странной идея, что шеф должен знать программу на том же уровне, что бухгалтер-калькулятор.

Ему не нужно досконально разбираться во всех документах, самостоятельно вести номенклатуру или знать каждую настройку.

Но если человек отвечает за кухню, бар или другое производственное подразделение, он должен понимать, откуда берутся цифры, за которые потом отвечает:

Почему изменилась себестоимость товара.
Откуда сформировался остаток.
Что произошло с продуктом между двумя инвентаризациями.
Как найти товары, которые дали основную недостачу.
Почему вырос food cost.
Каким отчетом проверить свою гипотезу.

А уже потом имеет смысл идти в ABC, menu engineering, маржинальность и работу с ассортиментом.

Я поговорила с бренд-шефом этой компании. Его самого я, кстати, обучала работе в iiko примерно четыре года назад фундаменту в iiko. Вместе собрали программу. Специально довольно компактную.

Мне совершенно не хочется отрывать восемь руководителей от ресторанов на десятки часов ради изучения программы.

Мне нужно другое.
Чтобы человек мог открыть iiko и сам понять, что происходит с его подразделением и куда смотреть, если что-то пошло не так.

И начинается это с довольно базовых вещей.

Например, с понимания того, как формируется себестоимость товара.

На первом занятии есть совсем простые задачи на средневзвешенную скользящую себестоимость.

Попробуйте одну:
На складе есть 10 кг лосося по 900 ₽ за килограмм.
После этого со склада списывается 8 кг.
И затем приходит одна поставка: 8 кг уже по 1 500 ₽.

Вопросы:
✓ Сколько килограммов теперь находится на складе?
✓ Какова стоимость всего остатка?
✓ Сколько теперь стоит в учете 1 кг лосося?

Задача очень простая.

Но именно на таких задачах быстро становится понятно, понимает человек логику движения товара или просто привык видеть уже готовую себестоимость в отчете.
А это фундамент.

Пишите свои ответы в комментариях.

И еще интересно: ваши шефы используют iiko как рабочий инструмент или для них программа в основном существует где-то на территории бухгалтерии?

Недавно мне написал собственник одного из ресторанов, с которым мы уже работали.

Вопрос был примерно такой:
«Почему food cost так сильно вырос, если выручка почти не изменилась?»

Открываю отчет.
Действительно.
Выручка примерно на том же уровне, а расход продуктов относительно нее вырос очень заметно.

В июле food cost был около 26%.
В августе уже больше 43%.

И вот здесь можно начать строить огромное количество гипотез:

Выросли закупочные цены.
Кухня стала больше списывать.
Изменилось меню.
Появилась недостача.
Изменились техкарты.
Стали хуже работать с продуктом.

Но сначала я пошла смотреть блюда.

У некоторых роллов себестоимость выглядела просто физически невозможной.
Дальше вопрос уже был не «почему вырос food cost ресторана», а «что общего у этих блюд».

Общее нашлось довольно быстро.

Нори.

В карточке товара за одну штуку нори случайно указали стоимость целой упаковки.
Один товар.
Одна неверная цена.
И себестоимость сразу улетела у целой группы блюд.
На все расследование у меня ушло около получаса.

И тут есть нюанс.

Полчаса ушло не потому, что такие ошибки легко искать.
А потому, что я знаю, как их искать.

Когда-то, еще до консалтинга, я работала сервис-менеджером в техподдержке iiko.

Подобных запросов за день могло приходить множество:

Почему изменилась себестоимость?
Откуда появился странный остаток?
Почему отчет показывает невозможную цифру?
Почему товар вдруг начал стоить в несколько раз дороже?
Через меня прошли тысячи таких историй.

Причем так получилось, что внутри команды я сильнее остальных углубилась именно в товарно-складской учет, и в какой-то момент уже коллеги приходили ко мне с просьбой помочь с очередным расследованием.

Поэтому сейчас я обычно не открываю подряд двадцать отчетов в надежде случайно встретить проблему.

Есть определенная логика поиска.
Сначала сузить участок.
Потом найти аномальные позиции.
Потом понять, что их объединяет.
Потом уже идти в движение конкретного товара.

И вот здесь у меня вопрос:

А если завтра у вашего ресторана food cost резко изменится на 10-15 пунктов, вы сможете сами понять, где именно возникла проблема?

Не увидеть изменение в отчете.

А найти причину.

Сейчас мы с командой как раз разрабатываем инструмент, который должен помогать с этим поиском.

Чтобы для обнаружения такой истории не обязательно было сначала расследовать несколько тысяч похожих случаев.

Мне хочется, чтобы система сама говорила управленцу:

здесь что-то выглядит ненормально;
вот участок, на который стоит посмотреть;
вот с чего имеет смысл начать проверку.
Потому что получить цифру сегодня не проблема.

Гораздо интереснее понять, что именно за ней произошло.

Вчера ко мне снова обратились клиенты, которым я делала анализ меню в прошлом году.

И я полезла открывать их прошлогоднюю работу.

Наверное, это лучший способ увидеть, насколько сильно за год изменился мой подход :)

Я вообще постоянно дорабатываю свои услуги.

С каждым новым рестораном появляется еще один кейс.
С каждой нестандартной ситуацией - новый вопрос, который я начинаю задавать данным.
Плюс обучение, практика, новые инструменты.

В итоге услуга, которую год назад я называла просто меню-инжинирингом, сейчас выросла в Управленческий анализ меню.

🔷 Сам menu engineering никуда не делся.

Я по-прежнему разбираю продажи, себестоимость и маржинальность, делю позиции на звезд, рабочих лошадок, загадки и собак. В прошлогоднем варианте на этом строилась значительная часть анализа и рекомендаций по ассортименту.

Но сейчас для меня этого уже мало.
Потому что собственнику не так важно узнать:

«Вот у вас собака».

Ему гораздо важнее понять:

И что мне с этим делать?

Поэтому сейчас я смотрю на меню уже намного шире.

✔️ Какие категории являются коммерческим ядром.
✔️ Какие блюда дают основную валовую прибыль.
✔️ Где популярная позиция много продается, но дает меньше денег с одной продажи, чем в среднем ее категория.
✔️ Где высокий food cost действительно проблема, а где блюдо при этом хорошо зарабатывает в рублях.
✔️ Какие цены можно пересматривать, а какие лучше пока не трогать.
✔️ Какие позиции стоит сохранить даже при смене меню.
✔️ Что имеет смысл убрать, изменить или протестировать.
И отдельно появился большой блок про рынок и гостя.

Я смотрю конкурентов, ценовой диапазон, отзывы, восприятие цены.
Потому что собственные продажи показывают только половину картины.

🔷 А еще сейчас анализ заканчивается не на фразе:

«Вот результаты».

Он должен привести к следующему действию.

Например:
какие категории развивать;
какие новые блюда вообще нужны;
на какую рублевую маржинальность ориентироваться;
какие комбо тестировать;
что передать шефу;
что передать дизайнеру;
какие показатели проверить после запуска нового меню.

То есть результатом становится не просто красивый отчет.

Результатом становится понимание, что делать с меню дальше.

И вот вчера, когда я сравнила две версии одной и той же услуги с разницей примерно в год, это стало особенно заметно.
Наверное, именно поэтому клиенты и возвращаются :)

✅ Сейчас обычная стоимость Управленческого анализа меню - 24 900 ₽.
Но до конца сентября я снизила цену до 19 900 ₽.
И по этой стоимости возьму только 5 меню.

Если у вас впереди смена меню, рост закупочных цен, давно не пересматривали ассортимент или просто хочется наконец понять:
что в вашем меню действительно приносит деньги, а что делать дальше с остальными позициями - пишите мне @Sharipova_consulting

Для начала достаточно отчета по продажам.

Срок работы - 2-5 рабочих дней.

Food cost 25%. Значит цена правильная?

Я много писала про ценообразование раньше, поэтому повторять огромную серию сейчас не стану. Вы можете почитать посты, начиная с этого

Но один момент в разговоре про меню пропустить точно нельзя.

Food cost не назначает цену.

Допустим, есть два блюда.
Первое:
цена 700 ₽
себестоимость 210 ₽
food cost 30%
маржа 490 ₽
Второе:
цена 1200 ₽
себестоимость 480 ₽
food cost 40%
маржа 720 ₽

Если смотреть только на процент, первое выглядит гораздо симпатичнее.

30% против 40%.

Но со второй продажи ресторан получает на 230 ₽ больше валовой прибыли.

Так какое блюдо лучше?

Ответ:
мы пока все равно не знаем.

Потому что теперь нужно посмотреть, сколько их продается.
Какова средняя маржинальность категории.
Какие цены у аналогичных блюд.
Как гость воспринимает цену.
Какую роль позиция играет в меню.

🔷 И вот здесь мне особенно нравится показатель средней маржинальности категории в рублях.

Например:
средняя маржа горячих блюд - 700 ₽.
И у нас есть популярная позиция, которая дает 430 ₽.
Для меня это уже повод задавать вопросы.

А если блюдо дает 850 ₽ при food cost 38%, страшная цифра 38% начинает выглядеть совсем иначе.

✅ Поэтому цена нового блюда для меня тоже не начинается с:
«себестоимость 300 ₽, хотим food cost 30%, значит ставим 1000».

Это слишком простая математика для живого меню.
Нужно одновременно понимать:

✔️ сколько рублей мы хотим зарабатывать с продажи;
✔️ какова экономика самой категории;
✔️ какой диапазон цен уже существует внутри меню;
✔️ что происходит у конкурентов;
✔️ насколько цена соответствует восприятию блюда гостем.

И вот здесь становится особенно хорошо видно, зачем вообще анализировать старое меню до разработки нового.

Потому что старые продажи дают нам ориентиры для новых блюд.

Например:
в категории средняя маржинальность 700 ₽;
сильные позиции находятся в определенном ценовом диапазоне;
гости активно выбирают конкретный тип блюд.

И задача шефу уже выглядит совсем иначе.
Не:
«Придумай новое горячее».

А намного конкретнее.

Что именно должно появиться в меню, к каким цифрам мы хотим прийти и какую задачу бизнеса должно решить новое блюдо.
И вот об этом поговорим дальше.

Как аналитика меню превращается в нормальное ТЗ шеф-повару.

Гости есть, выручка есть — а прибыли почти нет?

В ресторане деньги легко теряются в мелочах: списания, закупки, фонд оплаты труда, неэффективное меню.

Чтобы понять, где утекает прибыль, нужны не догадки, а цифры и рабочие инструменты.

Собрали папку с каналами экспертов по ресторанному бизнесу — управление, экономика, маркетинг, персонал и реальные кейсы.

Забирайте подборку

Ну хорошо. Мы нашли собак. Дальше что?

Вот это, кстати, один из моментов, из-за которого я не люблю воспринимать menu engineering как готовую инструкцию.

Получили результат:
⭐️ звезды
🐎 рабочие лошадки
❓ загадки
🐕 собаки

И очень хочется сразу перейти к действиям.

Собак убрать.(
Лошадкам поднять цену.
Загадки начать продавать.
Звезды оставить.
Было бы удобно :)

Но я практически никогда не принимаю решение по одному статусу блюда.

🔷 Возьмем собаку.
Продаж мало.
Маржинальность ниже средней категории.
На первый взгляд кандидат на удаление.
Но дальше я хочу понять:
а зачем это блюдо существует?

Может быть, это единственная веганская позиция.

Что-то важное для концепции.
Или блюдо для небольшой, но постоянной группы гостей.

А может быть, действительно позиция, которую просто забыли убрать три меню назад.

Цифры одинаковые.
Решения совершенно разные.

🔷 Рабочая лошадка.
Очень хорошо продается, но маржинальность ниже средней категории.
Здесь тоже не хочется сразу писать:
«+100 ₽ к цене».
Сначала надо понять причину.
Высокая себестоимость?
Большой выход?
Цена?
Дорогой ингредиент?
А может быть, это важная входная позиция, по которой гость вообще оценивает уровень цен ресторана.

🔷 Загадка.
Экономика прекрасная.
Продаж мало.
Почему?
Неудачное название?
Плохое место в меню?
Цена?
Официанты не предлагают?
Или блюдо просто не нужно гостям?
Пока мы не знаем причину, совет «продвигайте» почти бесполезен.

✅ Поэтому после анализа у меня обычно появляется не список:
убрать / оставить.

А несколько вариантов:
✔️ оставить и защитить;
✔️ проверить себестоимость;
✔️ изменить цену;
✔️ изменить само блюдо;
✔️ проверить продажи через зал;
✔️ изменить позиционирование в меню;
✔️ заменить;
✔️ убрать.

И уже дальше выбирается решение.
В этом, собственно, и разница между посчитать меню и управлять меню.
Цифры показывают, куда смотреть.

А потом начинается работа с причиной.

И здесь постепенно аналитика превращается в задачи уже для шефа, управляющего, маркетинга и зала.

Но до этого я хочу отдельно поговорить еще об одной цифре, вокруг которой в ресторанах традиционно строится очень много решений.
Food cost.

Точнее, почему он не отвечает на вопрос:
«Сколько должно стоить это блюдо?»

Управленческий анализ меню

Последние несколько дней я много пишу про меню.

Про продажи, маржинальность, себестоимость, menu engineering, рынок.

И хочу наконец собрать в одном месте, что именно я сейчас делаю для ресторанов и зачем это вообще покупать.

Потому что сам отчет вам, скорее всего, не нужен.

Вам нужно другое.

Понять, что происходит с меню и какие решения принимать дальше.

🔷 После анализа вы увидите, на чем реально зарабатывает ресторан.

Какие категории формируют основную часть продаж.
Какие дают основную валовую прибыль.
Что является коммерческим ядром меню и что при смене ассортимента лучше не разрушить случайным «давайте все обновим».

🔷 Вы увидите блюда, которые хорошо продаются, но зарабатывают недостаточно.

И наоборот.

Позиции с не самым красивым food cost могут оставлять ресторану гораздо больше денег в рублях, чем блюда с условными 25%.

Поэтому я смотрю далеко не только на процент себестоимости.

Мне важно понимать:
сколько ресторан получает с каждой продажи и как блюдо выглядит относительно своей категории.

🔷 Вы увидите, где есть потенциал для изменения цены.

Не в формате:
«food cost высокий - поднимаем».

А через сочетание спроса, маржинальности, положения блюда внутри категории и рынка.

🔷 Вы увидите позиции, которые требуют внимания.

Но результат анализа не выглядит так:
🐕 собака - удалить
🐎 лошадка - поднять цену
❓ загадка - прорекламировать

Я значительно доработала простой метод Касаваны Смита и дополнила анализ управленческим взглядом из своей практики.

У каждого результата должен появиться следующий вопрос:
почему блюдо оказалось здесь и что именно стоит проверить?

🔷 Отдельно я смотрю структуру категорий и рынок.
Потому что данные ресторана показывают только то, как гости выбирали из существующего предложения.

Нужно еще понять:
как выглядят ваши цены относительно конкурентов.

✅ И в итоге вы получаете не просто таблицу и ТЗ для дизайнера.

Вы получаете карту решений по меню.

Что точно стоит сохранить.
Что нужно проверить.
Где есть потенциал увеличить финансовый результат.
Какие позиции требуют изменения.
Какие категории стоит развивать.
А какие, возможно, уже достаточно сильные и трогать их вообще не нужно.
И главное:
с этими выводами уже можно переходить к разработке нового меню.

Не ставить шефу задачу:
«Придумай нам что-нибудь новое к осени».

А понимать, что именно нужно бизнесу от нового ассортимента.

Собственно поэтому услуга теперь называется именно:
Управленческий анализ меню.

Потому что конечный результат здесь не анализ.
Конечный результат - решения, которые можно принять на его основании.

Если вы сейчас готовитесь к смене меню или давно хотите разобраться, что происходит с текущим, можно написать мне в личные сообщения @Sharipova_consulting

Расскажу, какие данные нужны и подойдет ли такой анализ под вашу задачу.

Цена до конца месяца: 24900 р 14 900 р.

А вы знаете, на чем на самом деле зарабатывает ваше меню?

Небольшая проверка.
Без отчетов прямо сейчас.
Попробуйте просто ответить на несколько вопросов про свой ресторан.

🔷 Какие 2-3 категории дают вам основную валовую прибыль?
Не выручку.
Именно деньги, которые остаются после себестоимости.

🔷 Какое блюдо входит в топ продаж, но зарабатывает заметно меньше средней позиции своей категории?

🔷 Есть ли у вас блюда с высоким food cost, которые при этом приносят хорошие деньги в рублях?

🔷 Какие категории гости воспринимают как ядро вашего ресторана?
То есть что они действительно приходят к вам есть, а не просто иногда заказывают.

🔷 Есть ли позиции, которые годами живут в меню примерно по одной причине:
«Ну оно всегда было».

🔷 Где у вас есть потенциал поднять цену?
Не потому что «надо поднять food cost до нормы», а потому что это позволяет экономика блюда, спрос и рынок.
И мой любимый вопрос.

🔷 Если завтра шеф принесет вам десять новых блюд, сможете ли вы сказать, какие именно блюда нужны бизнесу?

Например:
нам нужна новая позиция горячего в таком ценовом диапазоне;
маржинальность желательно не ниже X ₽;
сейчас в категории не хватает блюда такого типа;
эту категорию расширять не нужно вообще;
а вот здесь, наоборот, есть хороший потенциал.
Если на большинство вопросов ответ есть сразу - отлично.

Если несколько раз возникло:
«надо открыть отчеты и посмотреть...»
вот для этого и нужен управленческий анализ меню.

Не чтобы узнать количество собак. А чтобы перестать принимать решения о меню практически вслепую.

Потому что «это хорошо продается», «это дорого по себестоимости» и «гостям вроде нравится» - это еще не управленческие выводы.

Нужна целая картина, а не просто - сейчас время обновляться, давайте сменим 30% меню или :
шеф сделал проработку на свое усмотрение
в меню добавляется то, что понравился собственнику/управленцу
убираем то, что мало продавалась...

На сколько вопросов Вы смогли ответить? И главное - какие отчеты нужны, чтобы найти ответ?

А что, если с вашим меню все хорошо только внутри вашего ресторана?

Мы уже посмотрели продажи, себестоимость, маржинальность, разобрались, какие категории формируют ядро меню.
Казалось бы, данных достаточно.

Но есть проблема.
Все эти цифры рассказывают только о том, как гости выбирали из того меню, которое вы им уже предложили.

Они не показывают, что происходило бы, если бы предложение было другим.
И здесь я всегда начинаю смотреть наружу.

🔷 Цены конкурентов
Допустим, паста у вас стоит 890 ₽ и прекрасно продается.
Внутри отчетов никаких проблем.
А потом выясняется, что у ресторанов примерно вашего уровня аналогичные позиции стоят уже 1100-1300 ₽.

Возможно, у нас хороший спрос.
А возможно, мы просто существенно дешевле рынка и недозарабатываем на каждой продаже.

Обратная история тоже бывает.
Цена растет, продажи постепенно снижаются, а внутри ресторана это объясняют:
«Ну, гости сейчас экономят».
Открываем рынок и видим, что мы просто оказались сильно дороже конкурентов.

🔷 Структура меню
Мне интересно посмотреть не только цены.

Например:
что сейчас предлагают рестораны похожего формата;
на чем делают акцент;
какие категории расширяют;
что, наоборот, сокращают;
какие блюда используют как входные по цене;
какие позиции выделяют визуально.
Это не значит, что нужно увидеть у пяти конкурентов тартар и срочно поставить шестой у себя :)
Но рынок помогает понять контекст.

🔷 И тренды здесь тоже не инструкция
Я вообще осторожно отношусь к формулировке:
«Сейчас это в тренде, значит нам тоже надо».
Тренд должен пройти еще один фильтр:
а это вообще подходит нашему гостю, концепции и экономике?

Потому что модное блюдо, которое никто у вас не заказывает, довольно быстро перестает быть модным и становится обычной собакой в отчете.

✅ Поэтому при смене меню я смотрю на две стороны одновременно.

Внутрь:
что покупают наши гости и на чем ресторан зарабатывает.
Наружу:
что происходит с рынком, ценами и предложением вокруг.
И только между этими двумя точками уже можно принимать нормальные решения.
Потому что иногда анализ говорит:
«эту позицию надо менять».

А иногда:
«ничего не трогайте, у вас здесь как раз все отлично».
И второй вывод бывает не менее ценным.