Только что вернулись с Ближнего Востока. Проводили выездную сессию планирования для компании из пищевого бизнеса.
Что происходит за закрытыми дверями таких сессий?
Контекст:
Компания амбициозная и быстро растущая. За последние 3 года - сложная трансформация. Два собственника.
Сильные технари, матричная структура, много экспертизы в людях. И много напряжения.
Стратегия понятна первым лицам,
но ломается на уровне обсуждения и реализации внутри команды 😖
***
Это была НЕ «сессия, где собрались поштурмить»
То, что мы делали, - не мотивационный выезд. Не разговоры про будущее «для вдохновения». Не стикеры ради стикеров.
В подходе компании Профит сессия планирования - это управленческий инструмент для роста.
Он нужен, чтобы:
1️⃣ синхронизировать ТОПов на уровне смыслов - зачем мы вообще работаем;
2️⃣ убрать противоречия в видении будущего и задать стратегию на 5 лет;
3️⃣ превратить стратегию в конкретные решения и действия со сроками и ответственными;
4️⃣ связать всё это с цифрами и уложить в бюджет, чтобы было понятно, за чей счёт банкет.
Если этого не произошло - значит, сессии не было. Была имитация.
***
💻 Диагностика.
Проблема оказалась в том, что разные члены команды жили в разных версиях стратегии.
Рассинхрон → пробуксовка.
Например:
- маркетинг - это бренд и охват или системный лидген?
- продажи - экспертные через технарей или классическая коммерция?
- продажи, развитие и производство по-разному понимали, кто кому что должен и в какой момент.
В такой системе можно написать любой красивый план на 5 лет.
Вопрос один - он точно взлетит?
***
Ок ,для чего сессия?
Не «придумать ещё одну стратегию», а:
✔️ договориться на уровне смыслов о стратегии, ролях и правилах взаимодействия;
✔️ на этой основе утвердить реальный годовой бюджет и план действий;
✔️ сделать так, чтобы управленцы были готовы за это отвечать, а не просто «поддерживать».
***
Моя работа
Моя роль была не в тайминге и не в регламенте.
Вот что я делал на самом деле:
- вытаскивал реальные противоречия - где ломается цикл решений, кто реально влияет на что, как должна быть устроена работа отделов и какие конфликты давно замалчиваются ради спокойствия;
- постоянно возвращал разговор из персоналий в систему, чтобы обсуждение не скатывалось в «он не делает» и «нам мешают»;
- удерживал фокус ТОПов друг на друге и на компании целиком, не давая группе проскочить сложные темы.
Иногда было напряжённо.
И это нормально.
Без напряжения договорённостей не возникает.
(лишь бы стулья не кидали).
***
Итоги 🔥
Не эмоции и не «командный дух».
А управленческий результат:
- единая стратегическая рамка без разных трактовок;
- принятый командой коммерческий план роста;
- зафиксированные зоны ответственности ТОПов;
- понятная дорожная карта на год с владельцами решений;
- договорённости о следующих шагах и контрольных точках.
«Всё сложилось благоприятно только благодаря вам. Ваш опыт и знания очень помогли» (с) заказчик.
***
Стратегия часто проваливается не из-за плохих идей и не из-за неправильных людей.
Она проваливается из-за плохой коммуникации между теми, кто должен её реализовывать.
Как говорил Питер Друкер:
«Культура съедает стратегию на завтрак».
Что-то отзывается?
Если вы чувствуете, что:
- решения принимаются, но не исполняются;
- ТОПы формально согласны, но тянут в разные стороны;
- стратегия теряется на уровне отделов;
скорее всего, вам нужно не больше умных слов, а пространство, где команда сможет честно договориться.
И внешний фасилитатор здесь - не роскошь, а точечный управленческий инструмент.
Зовите, если нужен такой.
Можно в комментариях или в личку.