Не заменяйте продуктовую стратегию финансовым планированием

Бюджетирование включает в себя такие вещи, как подробные планы найма, расходы по статьям, расходы на рекламу по каналам и т. д. Это упражнение не является стратегическим!

Говоря о финансовом плане или бюджете, нужно понимать, что в основе доходной части, в простейшем случае лежит модель воронки продаж, что-то в виде: «Если нам нужно увеличить выручку в 2 раза в следующем году, то <здесь будет куча расчетов по воронкам в каждом продукте/канале>, и как следствие нам нужно увеличить на X маркетинговый бюджет», в расходной части можно пропорционально увеличить переменные затраты и найм т.д.

Что в этом случае происходит со стартапом или идеей на ранней стадии? У идеи часто вся ее воронка – только гипотеза, скорее всего она еще нестабильна. Из-за этого команда составляет финансовый план и постоянно не соответствуют поставленным в них целям. Это подрывает веру акционеров в CEO и команду («сколько можно слушать оправдания») делает невозможным управление расходами без кучи согласований. Все, круг замкнулся. Мы создали конфликт с самими собой.

В своем желании быстро показать эффективность, команда не понимает, что сначала нужно создать устойчивую бизнес-модель, потом инвестировать в рост. И в период неустойчивости бизнес-модели нельзя требовать создания идеального точного бюджета. На самом деле, это даже вредно, потому что, чем совершеннее вы его сделаете, тем тяжелее и сложнее его вообще понять, согласовать и изменять.

Вернемся к стратегии. Финансовое планирование и стратегия связаны. Но как? Главная задача – ответить на вопрос, как у нас изменяются ключевые финансовые запаздывающие показатели (выручка, валовый доход, COGS и др.) при заданном наборе значений драйверов этих показателей, на какой драйвер нам нужно сделать ставку и, самое главное, за счет чего мы будем его «качать». Если финансовые результаты, которые вас интересуют, не сильно чувствительны к драйверу, можно им пренебречь, поскольку на этом этапе задача состоит не в том, чтобы построить самую точную модель, а в том, чтобы построить необходимую и достаточную для оценки управленческих решений: какие рычаги действительно важны и насколько. Поэтому не надо "докапываться" до стоимости ручек и табуреток, они на этом уровне вообще не важны, если, конечно, у вас не фабрика по их производству.

Одно из упражнений, которые я провожу с командами на ранних этапах, — это помочь выяснить и оптимизировать долгосрочную жизнеспособность бизнес-модели и ее развитие. Я считаю, что это упражнение можно выполнить очень быстро, и оно может стать основой практически для каждого решения: найм, ценообразование, характеристики продукта, позиционирование, маркетинг и многое другое. Отсюда можно сделать вывод, что "стратегия" в виде бэклога с бюджетом – это просто фикция, это точно не стратегия.

Хотите больше сторис? Ссылка на буст