Изменения редко затрагивают только один процесс: как правило, приходится пересматривать показатели эффективности, стоимость услуг, документы и контрольные процедуры. В ЦКР эта задача вышла за рамки отдельных доработок. Потребовалось связать изменения в услугах, процессах и ИТ-системах с операционной моделью и выстроить единый маршрут, — от идеи до инструкций сотрудников.
Любовь Тюрина, начальник управления операционной эффективности ЦКР, рассказала Клубу ОЦО, как был создан сквозной процесс управления изменениями и какие уроки учли при его внедрении.
В ЦКР изменения могут касаться любой составляющей бизнеса: услуги, бизнес-процесса, ИТ-системы или проекта. Раньше такие запросы поступали по разным каналам и обрабатывались с различной скоростью. В результате компания уже работала по-новому, а описания процессов, показатели, каталог услуг, тарифы, СОП, риски и контроли могли не отражать последние изменения. Например, каталог услуг ранее обновлялся несколько раз в год, и мог не учитывать последние изменения в режиме реального времени.
Изменение выгрузки из информационной системы могло нарушить расчеты одного или нескольких из более чем 1000 автоматизированных показателей операционной эффективности. А устаревшая контрольная процедура могла продолжать выполняться по инерции и создавать лишние трудозатраты.
Поэтому в ЦКР отказались от оценки изменений в границах одной функции. Каждый запрос рассматривают комплексно по всей цепочке: процессы, метрики, ресурсы, себестоимость изменения и процесса в целом, документы, отчетность, риски и контроли.
Подробнее читайте на сайте Клуба ОЦО
#статьи
Мы в Max🤗 https://max.ru/id771533147884_biz