Творю AI и Go
Чат - https://t.me/+VtBzBnUALEg2MmIy
Бот с материалами - t.me/silliconn_bot
Анонсы - t.me/silliconanouncment
За все это безобразие ответственен -> @b1ncom (Открыт к любым видам сотрудничества)
Post #235
1.46K
Привет! Сегодня созвонился с очень классным нашим коллегой, и этот разговор натолкнул меня на мысль о рубрике, где я бы искал интересных людей, задавал им вопросы и вытягивал инсайты для нас, простых работяг-разработчиков.
И первым гостем, с которым мы сегодня проговорили около часа, стал Андрей — серийный cto и консультант: он помогает строить и масштабировать технологические компании (в прошлом — был director of eng / cto в Yandex), консультирует по управлению в Tech. Андрей круто пишет телеграм-канале и также создал закрытое менеджерское community для развития и обмена опытом. Огромное спасибо Андрею за уделенное время и крутую беседу!
Мы обсудили кучу всего, и вот главные инсайты для меня как для разработчика, которые я узнал:
Лид-технарь - это не всегда антипаттерн
Раньше я считал, что сугубо лид-технарь - это плохо, и что когда лидом делают просто самого умного разраба - это антипаттерн. Но есть компании, где это работает хорошо. Это применимо, когда твой продукт полностью завязан на технический уровень команды и их решения. Например, вы пилите условный Postgres, и ваша прибыль и продукт борются за миллисекунды и оптимизации, чтобы клиенты были довольны. Лиды в таких командах могут вообще не знать про скрам, аджайл и прочее, горизонт планирования может быть только у них в голове, и они просто ставят таски, как им кажется приоритетным, без всяких грумингов и т.д. И в некоторых командах это работает даже лучше, чем хороший корпоративный менеджер, который делает 10 новых экранов доставки за квартал.
Миф про 4 обязательных квадратика
Всегда была удобная мысль, что условно, чтобы стать лидом, тебе надо закрыть и прокачать 4 квадратика: people management, delivery, tech, strategy направления, и ты автоматически можешь рассчитывать на лычку лида. Оказалось, что в целом все эти квадратики ты можешь делегировать зачастую на своих сотрудников, а сам их развить до минимально приемлемого уровня, когда ты можешь поставить задачу и оценить результат ее выполнения. Не то, чтобы их не нужно развивать, но нет необходимости развивать их все сразу (и, более того, ты, вполне возможно, не сможешь быть крутым в каждом "квадратике"). Единственное, что заменить нельзя - это блок strategy, потому что только лид держит весь контекст команды и понимает, куда идет продукт.
Как же тогда стать лидом?
Надо понять основную функцию лида: используя ресурс своей команды, превращать запрос бизнеса и менеджмента выше в реальность всеми доступными способами. По сути, всё сводится к этому и отсюда встаёт очевидный путь, что вам нужно понять запрос конкретных людей, принимающих решения (они для вас, собственно, и являются единственным возможным проводником в цели бизнеса) и научиться их реализовывать, объединяя свои скиллы и людей вокруг
Откуда берутся проблемы с делегированием
Большинство проблем делегирования из-за взгляда сверху вниз: начальник -> подчиненный, кто выше, тот и умнее. Но стоит понимать, что мы живем не в иерархии, а стараемся жить в капитализме, где рулят денежно-деловые отношения. И по сути ваши сотрудники - это люди умнее вас, которых вы наняли за денежку, чтобы они делали свою часть работы лучше вас. Опять же, бывает и по-другому в командах, но в основном проблемы делегирования происходят из-за этого.
Каких разрабов невозможно заменить?
Напоследок спросил у Андрея его мнение как ex-CTO о том, каких разработчиков тяжелее всего терять, тяжелее всего увольнять и невозможно заменить. Он выделил 2 основных типа, с которыми всегда тяжело расставаться и они уходят из команд последними:
Первый тип - это когда разработчик делал что-то достаточно узкое и сложное, но достаточно часто воспроизводимое в мире. Например, он сталкивался с проблемой, что ему нужен был разработчик, который умеет работать с платежками Visa и Mastercard. Оказалось, что 90% людей, которые такое строили, строили их на готовых решениях, а разрабов, которые с нуля знают, как такое строить, и могут по кирпичикам рассказать, как это устроено, можно посчитать по пальцам одной руки на весь мир. Из таких систем как пример еще рекомендательные системы контента, ценовые движки, графовые движки для логистики и т.д.
Второй вид разрабов - это продуктовые инженеры, которые имеют хорошую техническую базу, закалились в боях на разных проектах, насмотрелись, как бывает, и при этом готовы работать с майндсетом партнера, а не наемного рабочего. Для простоты, это когда лид к вам может прийти не с конкретным ТЗ задачи и что надо в код воплотить, а сказать, что нам нужна такая-то фича в такой-то срок. А разраб сам прорабатывает варианты, приносит решения, рассказывает возможные консерны. Разраб с таким майндсетом снимает большую часть головной боли с лида, и потерять такого разраба для лида всегда означает дополнительную головную боль, которая никому не нужна.
Если хотите еще умных мыслей про менеджерство, то напоминаю что у Андрея есть свой канал, а если вы такой же крутой как Андрей или вы считаете что вам есть о чем рассказать, то прошу писать мне, я постараюсь сделать эту рубрику постоянной.
И первым гостем, с которым мы сегодня проговорили около часа, стал Андрей — серийный cto и консультант: он помогает строить и масштабировать технологические компании (в прошлом — был director of eng / cto в Yandex), консультирует по управлению в Tech. Андрей круто пишет телеграм-канале и также создал закрытое менеджерское community для развития и обмена опытом. Огромное спасибо Андрею за уделенное время и крутую беседу!
Мы обсудили кучу всего, и вот главные инсайты для меня как для разработчика, которые я узнал:
Лид-технарь - это не всегда антипаттерн
Раньше я считал, что сугубо лид-технарь - это плохо, и что когда лидом делают просто самого умного разраба - это антипаттерн. Но есть компании, где это работает хорошо. Это применимо, когда твой продукт полностью завязан на технический уровень команды и их решения. Например, вы пилите условный Postgres, и ваша прибыль и продукт борются за миллисекунды и оптимизации, чтобы клиенты были довольны. Лиды в таких командах могут вообще не знать про скрам, аджайл и прочее, горизонт планирования может быть только у них в голове, и они просто ставят таски, как им кажется приоритетным, без всяких грумингов и т.д. И в некоторых командах это работает даже лучше, чем хороший корпоративный менеджер, который делает 10 новых экранов доставки за квартал.
Миф про 4 обязательных квадратика
Всегда была удобная мысль, что условно, чтобы стать лидом, тебе надо закрыть и прокачать 4 квадратика: people management, delivery, tech, strategy направления, и ты автоматически можешь рассчитывать на лычку лида. Оказалось, что в целом все эти квадратики ты можешь делегировать зачастую на своих сотрудников, а сам их развить до минимально приемлемого уровня, когда ты можешь поставить задачу и оценить результат ее выполнения. Не то, чтобы их не нужно развивать, но нет необходимости развивать их все сразу (и, более того, ты, вполне возможно, не сможешь быть крутым в каждом "квадратике"). Единственное, что заменить нельзя - это блок strategy, потому что только лид держит весь контекст команды и понимает, куда идет продукт.
Как же тогда стать лидом?
Надо понять основную функцию лида: используя ресурс своей команды, превращать запрос бизнеса и менеджмента выше в реальность всеми доступными способами. По сути, всё сводится к этому и отсюда встаёт очевидный путь, что вам нужно понять запрос конкретных людей, принимающих решения (они для вас, собственно, и являются единственным возможным проводником в цели бизнеса) и научиться их реализовывать, объединяя свои скиллы и людей вокруг
Откуда берутся проблемы с делегированием
Большинство проблем делегирования из-за взгляда сверху вниз: начальник -> подчиненный, кто выше, тот и умнее. Но стоит понимать, что мы живем не в иерархии, а стараемся жить в капитализме, где рулят денежно-деловые отношения. И по сути ваши сотрудники - это люди умнее вас, которых вы наняли за денежку, чтобы они делали свою часть работы лучше вас. Опять же, бывает и по-другому в командах, но в основном проблемы делегирования происходят из-за этого.
Каких разрабов невозможно заменить?
Напоследок спросил у Андрея его мнение как ex-CTO о том, каких разработчиков тяжелее всего терять, тяжелее всего увольнять и невозможно заменить. Он выделил 2 основных типа, с которыми всегда тяжело расставаться и они уходят из команд последними:
Первый тип - это когда разработчик делал что-то достаточно узкое и сложное, но достаточно часто воспроизводимое в мире. Например, он сталкивался с проблемой, что ему нужен был разработчик, который умеет работать с платежками Visa и Mastercard. Оказалось, что 90% людей, которые такое строили, строили их на готовых решениях, а разрабов, которые с нуля знают, как такое строить, и могут по кирпичикам рассказать, как это устроено, можно посчитать по пальцам одной руки на весь мир. Из таких систем как пример еще рекомендательные системы контента, ценовые движки, графовые движки для логистики и т.д.
Второй вид разрабов - это продуктовые инженеры, которые имеют хорошую техническую базу, закалились в боях на разных проектах, насмотрелись, как бывает, и при этом готовы работать с майндсетом партнера, а не наемного рабочего. Для простоты, это когда лид к вам может прийти не с конкретным ТЗ задачи и что надо в код воплотить, а сказать, что нам нужна такая-то фича в такой-то срок. А разраб сам прорабатывает варианты, приносит решения, рассказывает возможные консерны. Разраб с таким майндсетом снимает большую часть головной боли с лида, и потерять такого разраба для лида всегда означает дополнительную головную боль, которая никому не нужна.
Если хотите еще умных мыслей про менеджерство, то напоминаю что у Андрея есть свой канал, а если вы такой же крутой как Андрей или вы считаете что вам есть о чем рассказать, то прошу писать мне, я постараюсь сделать эту рубрику постоянной.
- ❤ 14
- 🔥 8
- 👍 7
- ✍ 1
- 👎 1









