Про продуктовые команды 🤝
(Часть 3 - Ключевые метрики)

Независимая (насколько это возможно) работа команд над инкрементами никак не противоречит тому, что все они работают на благо глобальных целей компании. В крупных компаниях большинство продуктовых команд не занимаются поиском product-market fit (хотя, большинство курсов пытаются учить именно этому), а отвечают за прокачку конкретного набора метрик. (Если бы product-market fit не был достигнут, компания не стала бы крупной.)

Глобальные цели компании, обычно выраженны в росте выручки, аудитории, капитализации и т.п. Их составляющие можно представить в виде модели с множеством взаимосвязанных факторов или формулы с множеством переменных. (Про взаимосвязи послушайте шикарные мысли Байрама или Красинского.) Чтобы их достичь не нужно всем работать на выручку, а нужно, чтобы каждая шестерёнка в этом сложном механизме показывала достойный результат. (Эту логику отлично раскрывают Google OKR или иерархия метрик Миши Карпова.)

Например, в Яндекс.Маркете цели продуктовым командами ставятся разным командам в таких терминах:
✦ повышение конверсии из посетителя в покупателя на Х%
✦ рост NPS по процессу возврата товаров на Y%
✦ увеличения покрытия товаров отзывами на Z%

При этом важно, чтобы в целях команды было очень ограниченное количество целевых метрик, иначе получится расфокус. Сравнение задач в бэклоге в процессе приоритизации тем проще, чем за меньшим количеством зайцев вы гонетесь одновременно.

Способ достижения этой метрики - почти полностью на усмотрение продуктовой команды, что позволяет:
✦ продакту по-настоящему отвечать за результат, не бегая согласовывать каждой решение с руководством
✦ корректировать поведение по ходу, в зависимости от получаемой обратной связи, подтверждения или опровержения гипотез

Product Lead’ы и CPO связывают эти разрозненные uplift’ы метрик в общую картину, формируя ту самую модель, и отвечая на вопрос “Как всё это приведёт нас к успеху? И что такое успех?” (Почему управление по метрикам лучше согласованного roadmap, и почему настоящий Scrum без этого не работает, круто рассказывает Марина Арефьева - гуглите её выступления.)

Сбер тоже пытается в историю с целями по метрикам, но этому сильно мешает привязка команд к системам и общий уровень бюрократии. Чтобы делать большие проекты, нужно заранее договариваться с соседними трайбами, поэтому свободы в принятии решений "по ходу" сильно меньше, а "коммитменты перед руководством" в плане реализации конкретных проектов сильно жёстче.

Интересным следствием управления по метрикам является то, что иерархия метрик (как бы) приходит на смену привычной корпоративной иерархии:
✦ продакт знает, как прокачать метрику, в его огород никто не лезет, потому что он точно знает больше деталей
✦ продакт отвечает перед CPO/Product Lead’ом за результат и фактически несёт роль руководителя команды
✦ выше по цепочке у Product Lead’ов цели в терминах более верхнеуровневых метрик
✦ CPO и Product Lead’ы лучше понимают общую картину
✦ распределение ресурсов между командами отражает приоритет достижения метрики для организации и определяется CPO

То есть, CPO выступает product owner’ом на один уровень абстракции выше, который определяет число story point'ов на разные направления задач в бэклоге в количестве выделяемых человеческих ресурсов. (Спасибо за эту мысль Славе Москаленко.)

Страдаю, что не могу найти классную статью, чем плоха любая иерархия.

Если управление по метрикам работает, как задумано, то это крутейший механизм, совмещающий движение всей организации в одном направлении с высоким уровнем свободы в принятии ежедневных решений. А если оно декларируется, но не работает, то “лебедь, рак и щука”. 🤷‍♂️

#product_teams #product_management #metrics