В предыдущем посте я рассказывала, как меняются запросы руководителей на менторинг.
Сегодня хочу показать, что стоит за одним из таких запросов.
Ко мне вернулась клиентка, с которой мы уже неоднократно работали раньше.
Сильный руководитель. Большой профессиональный опыт. Ясное представление о том, куда должна двигаться её функция.
И очень амбициозный проект - в крупном холдинге нужно перестроить целое направление: уйти от разрозненных процессов и локальных решений к единой модели работы. Изменить бизнес-процессы. Внедрить цифровой инструмент. Пересмотреть роли сотрудников. Договориться о взаимодействии между подразделениями. И всё это, не останавливая текущую работу.
«В принципе, как это сделать, понимание у меня есть. Мне только надо, наверное, механику осмыслить и осилить».
Сказала клиента и стало отправной точкой. Потому что придумать новую модель — одна задача.
А провести организацию из сегодняшнего состояния в новое — совсем другая.
Мы договорились о пяти менторинговых встречах, на которых будем работать с реальными решениями по проекту. И уже на первой встрече стало понятно, насколько всё взаимосвязано. Например, компания выбирает программный продукт. Казалось бы, нужно сравнить предложения поставщиков и выбрать подходящий.
Но как выбирать программу, если ещё не определено, кто и какие действия будет выполнять в новом процессе?
И наоборот: как проектировать роли сотрудников, не понимая возможностей будущей системы?
Поэтому мы начали рассматривать три вещи одновременно: бизнес-процесс, цифровой инструмент и людей.
Отсюда появились следующие вопросы.
· Кого подключить со стороны IT, чтобы оценивать не только возможности продукта, но и ресурсы на внедрение?
· Как собрать рабочую группу для проверки новой модели, не превращая её в дополнительную нагрузку без понятного результата?
· Какие роли понадобятся в будущем подразделении и какие компетенции для них нужны?
· Что необходимо предусмотреть в бюджете, чтобы изменения не остались красивой концепцией?
И ещё один вопрос, который в таких проектах часто остаётся за кадром.
Как меняется роль самого руководителя, когда он перестаёт отвечать только за свою функцию и становится человеком, который проводит изменения на уровне всей компании?
Здесь уже другие полномочия, другой круг взаимодействия, другая ответственность.
И я держу фокус на том, чтобы рост вклада руководителя в результаты бизнеса сопровождался ростом его влияния в компании, расширением полномочий и соответствующим вознаграждением. Чтобы, создавая новую ценность для бизнеса, мой клиент не забывал и о собственных профессиональных и финансовых интересах.
После первой встречи мы определили конкретные шаги: разговор с IT-партнёром, проработку рабочей группы, предварительное разделение будущих функций и оценку необходимых ресурсов.
Это ещё не результат трансформации. Впереди большая работа. Но теперь есть не просто идея изменений, а последовательность ближайших решений, с которой можно двигаться дальше.
Для меня как ментора задача — помочь руководителю увидеть взаимосвязи, риски и альтернативы, выбрать решение и определить следующие действия.
А дальше он идёт в свою управленческую реальность: договаривается, проверяет гипотезы, принимает решения, получает результаты. И возвращается, когда нужно что-то обсудить, скорректировать или выбрать следующий шаг.
А что получает сам руководитель?
Возможность не оставаться один на один со сложной задачей. Проверить свои идеи в разговоре с человеком, у которого есть опыт управления большими системами. Увидеть то, что изнутри ситуации не всегда заметно. И главное — перейти от большого замысла к конкретным действиям, которые можно выполнять, проверять и корректировать.
Мне очень откликнулась фраза клиентки из нашего разговора:
«Я понимаю, что я могу. Вот. Не хочу, а именно могу. Могу, значит, делаю».
Пожалуй, именно такой настрой и нужен для серьёзных изменений.
А у вас в больших проектах что обычно оказывается сложнее: придумать, как должно быть, или договориться с людьми, распределить ответственность и добиться, чтобы новая система заработала?