Airbus вежливо заявил, что рассматривает возможность сборки вертолетов в Канаде. В переводе с корпоративного на реальный язык бизнеса это звучит иначе: дайте нам жирные госконтракты на фоне роста вашего оборонного бюджета, и тогда мы, так и быть, создадим вам рабочие места.

На Западе это называется стратегическим партнерством. По факту — изящный B2G-торг, где строительство завода выступает заложником гарантированного сбыта.

В GCC логика обратная. Там больше не раздают бюджеты за красивые презентации. Хочешь деньги саудовского или эмиратского госзаказа? Сначала построй производство, передай технологии и выполни квоты по найму местных. Инвестиции идут впереди контракта, а не наоборот.

В СНГ подход традиционно строится на нетворкинге и скорости. Сначала жмем руки, запускаем пилотный проект, а глубокую локализацию обещаем внедрить «на следующем этапе», который часто так и остается на бумаге.

Где больше возможностей? Там, где вы адекватно оцениваете свой рычаг. Если у вас уникальный продукт — вы диктуете условия, как Airbus. Если вы идете на перегретый рынок с большими деньгами — правила диктуют вам. При выходе на новый уровень и масштабировании продавать нужно не сам продукт, а экономический эффект для того, кто принимает решение.

А как вы заходите к крупным заказчикам? Выбиваете гарантии объемов на старте или сначала вкладываетесь в инфраструктуру партнера?

Источник: Bloomberg Business

SHIFT Lab