По моему менторскому опыту CFO – один из самых недооцененных ТОПов в компании.
За последние 20 лет на рынке появилось много классных финансовых директоров. Грамотных, профессиональных и опытных. Они могут делать отличную финансовую отчётность на уровне мировых стандартов.
❗️ Которую никто не понимает.
СЕО видит заумные таблички с непонятными терминами. И, самое главное, они ему совершенно не помогают в бизнесе. Тут проблемы с двух сторон:
⏩ СЕО не понимает терминов и форматов;
⏩ CFO не понимает сути и болей бизнеса.
Как разорвать этот замкнутый круг?
Я обращаюсь к CFO: вы должны проявить инициативу.
1️⃣ В компании всегда есть какая-то управленческая отчётность. Да, возможно, ее придумали финансово неграмотные люди. Да, возможно, в ней непрофессиональные термины. Но они к ней привыкли, и она помогает им в работе.
Первым делом разберитесь в ней, не критикуйте. И начните понемногу её улучшать. Каждый месяц добавляйте по два-три новых показателя, которые будут полезны операционным ТОПам. Будет здорово, если они придут к вам с вопросами.
2️⃣ Вам нужно стать CFO Business-Partner – понимать бизнес не как финансовый аналитик, а глубже. Сделайте шаг навстречу проблемам СЕО.
3️⃣ Начните предсказывать. Делайте разные прогнозы: выручки, кассовых разрывов, роста дебиторки, падения рентабельности. Всего того, что реально бьёт по бизнесу. В первую очередь лучше сосредоточиться на прогнозировании Cash Flow. Не потому, что он важнее P&L, а потому, что его быстрей поймут.
Короче, старайтесь принести пользу операционному управлению на том уровне финансовой грамотности, который уже есть в компании.
👉 Это будет непросто. Эффект Даннинга-Крюгера здесь проявляется во всей красе: вы считаете коллег безграмотными, а они вас – заумным теоретиком. Поэтому мой совет: хотите быть эффективным CFO – развивайте софт-скиллы.
Худшее, что я видел – это когда CFO решает: «Это никому не нужно» и уходит в профессиональный дауншифт. Собирает отчётность «под запрос», инициативы не проявляет. Да, никаких конфликтов, но и пользы никакой. Такая спокойная жизнь всё равно продлится недолго. Либо компания грохнется, либо вырастет до уровня, когда халтура CFO станет очевидной, и его заменят.
✌ Мой опыт.
Финансовым директорам, которые работали со мной, повезло. Ещё в Dendy я заморочился созданием финансовой отчётности. Научиться финанализу в начале 90-х было негде, поэтому я его просто изобрёл. Мне просто очень нужно было считать прибыль, и я с нуля придумал P&L и баланс. Конечно, с купюрами и на простом уровне. На это моих знаний математики (ВМК МГУ) хватило.
В конце концов, весь финанализ – это высшая арифметика со странной терминологией :).
Но первые же банковские аудиторы объяснили мне, дураку, что все это изобрели ещё 200 лет назад, а еще есть такая полезная штука, как Cash Flow. До сих пор помню свою детскую радость оттого, что можно прогнозировать финансовые потоки!
📌 Короче, для меня финанализ всегда был инструментом операционного управления. Поэтому CFO со мной как с СЕО было работать комфортно. Однако так бывает нечасто. А чаще всего бывает, как написано в начале поста.
Поэтому вот пара простых советов:
🔵 Уважаемые CFO. Это ваша задача – научиться разговаривать с коллегами на их языке. Если не можете объяснить свои выводы простым языком, грош вам цена.
🔵 Коллеги СЕО. Вы точно знаете меньше про финанализ, чем нужно. Ваш CFO – не просто подчиненный, он источник знаний. Учитесь у него.
А теперь совет сложный: есть только одно упражнение, которое гарантирует, что СЕО и CFO сработаются – это планирование.
❗️ Потому что анализ прошлых периодов без использования его в планировании напоминает патологоанатомию. Вы получаете диагноз, который уже никому не нужен. А планирование и прогнозирование позволяет управлять будущим бизнеса.
#как_масштабировать