За одиннадцать месяцев я сделал несколько вещей, которыми до сих пор горжусь.
Мы держали высокую техническую планку найма. Срок закрытия вакансий сначала сократился почти вдвое, расходы на агентства в какой-то момент — примерно на 80%, а у компании появилась сильная репутация среди инженеров. Часть экономии позже съел срочный найм, но результаты были реальными.
И всё же борд решил усилить функцию и нанял опытного VP People. Моя работа изначально была проектной, но я надеялся, что постоянную роль предложат мне.
За первые недели новая VP увидела то, что я нормализовал за одиннадцать месяцев: общей системы оценки эффективности нет; CTO хранит оценки в закрытой таблице; в оффере есть неисполнимое обещание по опционам; девять новых руководителей не получили ни часа менеджерской подготовки.
Тогда я понял: можно отлично владеть ремеслом и неполно выполнять роль.
Меня взяли потому, что я понимал инженеров. И одиннадцать месяцев я охотно делал то, в чём уже был силён: понимал и нанимал инженеров.
Но Head of People отвечает ещё за компенсации, делегирование, операции, документацию, развитие менеджеров, оценку эффективности, комплаенс и увольнения. Название должности изменилось быстрее, чем мой календарь, привычки и набор компетенций.
В этом ловушка почти любого повышения. Мы принимаем новую роль за награду и продолжаем вкладываться туда, где получаем привычное признание. Хотя повышение — не медаль и не увеличенная версия прежней работы. Это смена объекта ответственности.
Моя сильная сторона стала укрытием от полной роли.
К концу этих одиннадцати месяцев решений становилось всё больше, а их качество — всё хуже. За метриками перестали помещаться конкретные люди.
А должность называлась не «понимать инженеров» и даже не «нанимать инженеров».
Она называлась Head of People.
И главное слово в ней всё-таки было
People.И.К.