👥 Как дефицит доверия определяет систему управления в России

Руководители больших коллективов меньше доверяют коллегам, чем руководители низовых звеньев. Если руководитель не уверен в сотрудниках, он начинает заменять институциональные механизмы контроля личными связями, пишут социологи («Ресурсы и практики социально-экономической адаптации населения России», 2013).

Исследователи отмечают разрыв между горизонтальным и вертикальным доверием: в 2012 г. коллегам доверяли 82,2% работников, руководству предприятия — 68,3%. Новое исследование 2026 г. показывает практически ту же конфигурацию: коллегам доверяют 77%, работодателю — 69%, непосредственному руководителю — 68%. То есть сверху доверия к сотрудникам больше, чем снизу к начальству.

Отсюда своеобразная «горизонтальная Россия» внутри вертикальной организации. Сотрудник может хорошо доверять коллегам, своей рабочей группе, профессиональному кругу, но значительно меньше — руководству и организации как системе.

Появляются персонализация управления, семейственность, неформальные сети, ручное принятие решений и повышенная роль личной лояльности. Если нельзя быть уверенным, что сотрудник будет действовать в интересах компании без постоянного контроля, возникает соблазн нанимать тех, чья лояльность известна заранее: родственников, друзей, бывших коллег, «своих» людей.

Внутри «своего круга» проще обмениваться информацией, делегировать полномочия и быстро принимать решения. Но когда организация растет, принцип «доверяю своим» начинает конкурировать с наймом по компетенциям, формальными процедурами и независимой оценкой. Это рациональная реакция на неопределенность: я не знаю, будет ли незнакомый менеджер действовать в интересах компании, зато знаю, кто его друг или родственник.

Там, где нет доверия, приходится больше проверять: отчеты, согласования, KPI, доступы, промежуточные статусы, визирование решений. Исследование СберУниверситета показывает похожий механизм на уровне повседневной работы: 52% работников считают признаком недоверия слишком частые отчеты о действиях и статусе задач, 37% — игнорирование их предложений. При дефиците доверия 39% предпочитают избегать совместной работы, еще 37% переходят к более формальному взаимодействию.

Российский бизнес может быть вполне эффективен при дефиците институционального доверия, если его компенсируют личные сети. Но чем крупнее и сложнее организация, тем хуже работает такая компенсация. Маленькой компании достаточно нескольких людей, которым собственник доверяет лично. Большой корпорации уже нужны процедуры, которые позволяют доверять не человеку, а системе. Так возникает «культура отчетов» с «рисованием показателей» для начальства. Современно, но бесполезно.