Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​У меня какой-то затык с публикацией отзывов по итогам моих программ обучения. Долгое время был под влиянием мысли, что "говорить о результатах учеников" - моё личное хвастовство.

Весь прошлый год "прорабатывал" эту проблему. И вот какие мысли мне помогли:

1) Другие этих достижений без отзывов просто НЕ видят! (и не могут увидеть, если я молчу в тряпочку)

2) Реальные отзывы в том числе помогают понять "насколько вложение денег и времени будет полезно". Сейчас мои программы покупают только те, кто доверяет лично мне. И при таком раскладе масштабирования в новом году не видать как своих ушей.

3) Обратная сторона "нежелания публиковать отзывы" - моя гордыня. Откуда ещё может взяться такая мысль, что "Все обязаны доверять мне настолько, чтобы участвовать в обучении?"

4) "Спасибо" внушениям ещё с детства от многих взрослых, что рассказывать о себе - это хвастовство и порок и надо быть скромнее мыши.

5) Чтобы победить страх - нужно идти ему на встречу. Об этом прочитаете в P.P.S.

Вывод для руководителей:
На самом деле мы также часто не делимся своими достижениями с вышестоящим начальником или с сотрудниками, думая "что они должны разглядеть / догадаться сами".

А потом удивляемся "почему они не ценят и не замечают?". В лучшем случае видят только вершину айсберга. Рассказывать о своих результатах - это важнейший навык!

P.S: Кому тоже тяжело рассказывать о своих результатах? Что помогает преодолеть?

P.P.S.: Отзывами участников программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" поделюсь сегодня вечером 🫡

Евгений Севастьянов

​Что делать с кучей идей и задач, постоянно приходящих в голову и поступающих от вышестоящих руководителей и сотрудников?

Нарисовал схему работы с входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами (см. слайд к посту).

Схема поможет структурировать в голове, но важно ещё реализовать фиксацию на практике. Ежедневники по понятным причинам не рассматриваются, на помощь приходят онлайн-сервисы.

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, пользуйтесь возможностью каникул!

Настоятельно рекомендую прослушать аудио-подкаст (после этого сообщения) про мою авторскую модель "Профессиональный руководитель".

Крайне актуально для всех, кто поставил в Новом году цели:

1) организовать работу сотрудников так, чтобы получать нужный результат и при этом они работали самостоятельно, качественно и эффективно;

2) создавать вокруг себя командную работу и синергию (1+1 = 5);

3) получать удовольствие и драйв от работы руководителем.

В ближайшее время сделаю управленческий тест, по которому каждый сможет провести самодиагностику по модели "Профессиональный руководитель" и составить себе пошаговый план развития.

Аудио-подкаст 👇

​Управленческая техника "Расщепить препятствие надвое".

На одной из конференций союзников решали, что делать с немецким военным флотом после разгрома Германии.

Сталин предложил: "Поделить".

Черчилль внёс встречное предложение: "Затопить".

Сталин ответил: "Вот вы свою половину и топите!"

В итоге флот был разделен между СССР, США и Великобританией. Переда нами отличная иллюстрация применения управленческой техники "Расщепить препятствие надвое".

Суть техники:

Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.

Пример применения:

Сотрудник говорит: «Я не сделал эту задачу, так как у меня и так много работы».

Расщепляем препятствие надвое:

1) Отдельно разбираем "много работы". Решается выписыванием всех задач и расстановкой приоритетов. Сразу становится ясно: у сотрудника перегруз или это была отмазка.

2) отдельно - "я не сделал задачу". Если не предупредил о невозможности сделать заранее - это вина сотрудника, за это должно следовать наказание (как применять наказания).

Тренировка управленческой мышцы:

1) Для каких типовых отговорок сотрудников вы можете применить технику "Расщепить препятствие надвое"?

2) На какие две части расщепите препятствие?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Успешное делегирование, как и гипер-контроль каждого чиха - следствие мышления руководителя.

Почему первый руководитель контролирует каждый чих, бесконечно напоминает и всё-равно в итоге вынужден сделать задачу своими руками? При этом другой успешно делегирует, сотрудники выполняют задачу автjномно и качественно?

Сразу, что приходит на ум - первому нужно срочно изучить пошаговый алгоритм делегирования. Но дело не в этом.

Поэтому, если у первого руководителя в мышлении сохранён образ "сотрудника - ребёнка, который мало на что способен", то и действия будут "постоянные сюсюкания, напоминания, нравоучения, гипер-контроль". В итоге - выученная беспомощность.

Правильный образ "передо мной взрослый и самостоятельный человек, который выполняет качественно работу за которую отвечает". И отсюда, если я вижу, что сотрудник "что-то не доделал" я не буду его бесполезно отчитывать или переделывать за него, а отправлю его доделывать самостоятельно и после этого сдать работу лично мне. Пару раз - и человек понимает, что "никто за него не сделает".

Конфуций говорил: "Посеешь мысль - пожнёшь действие". Поэтому, чтобы успешно использовать управленческие техники на практике необходимо развивать своё управленческое мышление. Иначе, не спасёт, ни алгоритм делегирования, ни схема разработки регламента.

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы поступаете с сотрудниками как первый руководитель? В каких случаях как второй?

2. Что имеет смысл изменить в действиях и мышлении?

Евгений Севастьянов,
(автор программы развития управленческих навыков «Системный руководитель»)

(тезисы эфира "часть-2", ссылки на видео и часть-1 - выше 👆)

01:20:54 Соавторство и внедрение
• Рекомендация приходить на обучение с управленческой командой.
• Соавторство повышает вероятность выполнения регламентов.
• Проблема не в написании регламента, а в его внедрении.

01:29:51 Эффективность и системное управление
• Ключевая ценность – эффективность, а не просто результат.
• Системное управление помогает анализировать и улучшать бизнес-процессы.
• Изменение мышления команды руководителей - изменения на уровне всего бизнеса.

01:34:28 Программа обучения для руководителей и управленческих команд (презентация)
• Новый поток программы обучения "Системный руководитель" стартует 20 января!
• Рекомендуется сначала пройти обучение, а затем читать книгу.
• Есть спецпредложение для больших команд - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Запись эфира про мою книгу "Системное управление на практике" - история создания и издания, ответы на вопросы читателей" (Евгений Севастьянов и читатель Роман Бабенко)

Видео-эфира:
Youtube: https://youtu.be/XeYXIacGFQQ

VK: https://vkvideo.ru/video618925_456239201

Rutube: https://rutube.ru/video/7e8a2a8a1e4693ca33b49824d6776627/

Роман - читатель книги, собственник и генеральный директор "Экпоромресурс" (г. Тольятти). Познакомился с Ромой, когда мне передали его слова: "Ребята, вы должны прочитать эту книгу! Благодаря ей я смог внедрить систему, сформировать команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз" (подробная душераздирающая история как это произошло)

Поэтому я решил, что про свою книгу мне важно поговорить именно с Романом! Обсудили через какие тернии прошёл при написании и издательстве книги, как Роман получил такие значимые результаты, а также управленческие техники для руководителей.

Рекомендую телеграм-канал Романа Бабенко https://t.me/+uq1SPbc4jkU0MjAy где он в своём неповторимом стиле делится пользой и опытом с предпринимателями.

Ключевые тезисы эфира и тайминг:

00:04:53 История Романа
Роман рассказывает, что работал в своём бизнесе интуитивно, несистемно. Достиг точки, когда его бизнес был в хаосе, и решил изменить подход. Прослушал аудиокнигу "Системное управление на практике" и нашёл в ней много совпадений с его ситуацией.

00:17:12 Системное управление
Системное управление воспринимается как "концлагерь". На самом деле это осознанность и эффективность. Важно повторять успешные методы и техники управления.

00:27:58 Идея написания книги
Идея написания книги пришла через 12 лет обучения руководителей. Написание рассказов и дневников с детства. Написание пяти историй и получение обратной связи от руководителей. Важность негативной обратной связи для улучшения рукописи.

00:37:11 Реакция руководителя на отклонения
Наказание за плохую работу: важно пресекать проблемы на ранних стадиях. Пример: "Иван Иванович, вы смотрите в сторону, когда я рассказываю детали задачи."


00:41:51 Программа развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности, отзыв и как принять участие?)
• Влюбляю в работу руководителя, рассказываю простым и понятным языком
• Предложение обучать худших руководителей бесплатно.
• Пример успешного кейса с обучением.

00:44:18 Применение книги Романом
Прослушал книгу полгода назад и начал применять её в мае. За три дня усвоил всю информацию и начал применять её на практике. В июне получил первый результат, в июле - прибыль X4.

00:50:28 Написание книги и процесс издания
• Писал книгу ежедневно в течение пяти-шести месяцев. Перечитал 3 раза и отредактировал книгу, прежде чем отправить в издательство. Как выбирал издательство и на каких условиях вышел первый тираж. Очень благодарен партнёру первого издательства - Александру Минаеву!

00:58:11 Реклама и качество книг
Издательство не занимается рекламой книг. Хорошая книга сама себя рекламирует. Но необходимо этому процессу помогать - быть катализатором!

01:00:52 Мои глобальные цели:
• Стремлюсь к качеству продукта, как для Президента.
• Влияние на управленческую культуру на уровне всей России.

01:16:12 Пример с продажами и производством
• Создание чек-листов для передачи заказов из продаж в производство.
• Решение 95% конфликтных ситуаций через стандартизацию процессов.

01:16:57 Управленческие решения на основе фактов
• Управленческие решения, основанные на фактах, более эффективны.
• Эффективность как соотношение полученного результата и затраченных ресурсов.
• Подсчет эффективности при взаимодействии с другими подразделениями.

01:19:23 Введение чек-листов
• Обсуждение важности введения чек-листов для предотвращения ошибок.
• Пример из книги о внедрении чек-листов в монтажной компании.
• Чек-листы помогают структурировать операции и минимизировать ошибки.

01:19:55 Внедрение чек-листов
• Чек-листы должны быть короткими, не более пяти строк.
• Важно тестировать чек-листы в разных точках перед массовым внедрением.
• Совместная работа с командой помогает внедрять изменения.

​Межличностный конфликт с сотрудником, вместо выполненной задачи.

На видео - отличная иллюстрация руководителя, который считает невозможность выполнить его распоряжение - атакой на личное эго.

В итоге залипание на соревнований ЭГО, который плавно переходит в межличностный конфликт. Испепеляет он не только кошек и уборщиц, но и всех, кто работает в коллективе.

Тогда как суть управленческой проблемы - "какой приоритет в задачах?"

И первое действие руководителя - выяснить факты (то есть какие задачи стоят сейчас и какой приоритет?") и только после этого принимать управленческое решение "какую задачу и когда выполнять".

Управленческие техники и навыки в прокачку:
- Коммуникация (сонастройка, траектория движения) - без этого гораздо сложнее применять техники ниже
- Задавать вопросы
- Выяснять факты
- Разрабатывать и реализовывать управленческие решения.

Все перечисленные управленческие навыки руководители успешно развивают и применяют на авторской программе "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (что там будет и как принять участие?).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Задание к видео на первый день Нового года:

1. Заметьте свои супер-силы (вспомните опыт прошедшего года), что лучше всего у вас получается в управленческой работе. Зафиксиркйте письменно.

2. Заметьте какие конкретно ваши действия, как руководителя, приводили к результату в работе сотрудников. Зафиксируйте письменно.

3. Полученный результат используйте как ступеньку, на которую можно опереться, для дальнейшего развития и достижения целей.

​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Большие молодцы, что читаете и обдумываете, комментируете, спорите и ставите реакции, участвуете в мероприятиях, решаете кейсы. ❤️

Уверен, что все участники нашего сообщества находятся на пути развития!

Моё пожелание вам в новом году - ставить Цели с вызовом!

Цели, достижение которых требует от вас активных действий, значимого личностного и профессионального роста.

Цели, которые улучшают мир вокруг нас, ведь именно от профессионализма руководителя в первую очередь зависит качество товаров и услуг, жизнь сотрудников, да и всё что нас окружает.

Движение к таким целям приносит в нашу жизнь и работу интерес, драйв, удовольствие и, самое главное, смысл.

В новом году я сделаю всё, что от меня зависит, чтобы дать вам наиболее эффективные инструменты для развития личностных и управленческих навыков.

Ключевой мотиватор,🔥 зажигающий во мне огонь, - когда у вас на работе и в жизни происходят значимые изменения к лучшему.

С Новым годом! Ура!

Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению

​Новогодняя управленческая техника "Плюсы и Минусы", или Как принимать управленческие решения, не скатываться в крайности и находить точки роста?

Сегодня попробую описывать техники в формате, который использую в своих курсах.

🤯 Проблема: Сложно принять решение. Концентрируемся (или помним) только на плохом/хорошем. Недооцениваем /переоцениваем. Тяжело найти «точки роста» как для себя, так и для сотрудников. Настроение влияет на оценку.

🎯 Суть приёма: Структурировать информацию в письменном виде, разделив на «плюсы» и «минусы». Что влияет на качество управленческих решений и мыслей.

🧠 Действия руководителя: Вместо того, чтобы бросаться из крайностей в крайность от «это ужасно» до «лучше не могло быть» применить технику «Плюсы» и «Минусы». Выписать отдельно «плюсы» и «минусы». Действовать только после просмотра результатов/оценки, принять решение и план действий.

💪 Примеры из практики:
- Что делать с сотрудником? (составляем таблицу "плюсы и минусы")

- Как перестать концентрироваться на неудачах? (когда выписываем плюсы, замечаем и положительные моменты, ведь человеческая психика устроена так, что лучше запоминает провалы и неудачи)

Как найти точки роста? (следуют из вопроса "как усилить плюсы?" и "как проработать минусы?")

Как выбрать управленческое решение? (описываем ситуации в виде фактов и наблюдений, а потом составляем таблицу "плюсы и минусы").

🎃Ошибки, препятствия: Пытаться найти «только плюсы» (медаль всегда двусторонняя). Не делать ничего «после». Не фиксировать письменно.

🔥 Усилители: превращать минусы в плюсы, составлять план действий, усиливать плюсы, «расщеплять» непреодолимое препятствие на части.

🧐 Вариации применения, связи, комбинации: «Эта работа должна быть…», «Какова цель?», «Ответственность на 100%», Цикл PDCA и др.

Техника "Плюсы и Минусы" - прекрасно подходит для подведения итогов года, квартала, месяца. 🎄 С её помощью исследуется ситуация "как сейчас" (точка А).

Как вам такой формат описания для управленческих техник? Если нравится - ставьте ❤️.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Как добиться самостоятельности в работе руководителей и сотрудников с помощью делегирования полномочий — читайте в моей статье "Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: Не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

P.S.: Какие вопросы задаёте своему руководителю и себе вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ура! Завершилась защита выпускных проектов у 5-ого потока программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация». Горжусь ребятами!

На защите в том числе отвечали на вопрос: "Что стало для меня важным/ правильным, что до интенсива таковым не являлось?"

Читая ответы сделал интересное наблюдение. Программа обучения у всех одинаковая, но каждый из выпускников смог решить именно свой запрос, развить свою персональную точку роста.

"Что стало для меня важным/ правильным, что до программы обучения таковым не являлось?". Цитирую выпускников:

- Понимание необходимости системности.

- Для меня стало важным понимать и видеть личные цели сотрудников. Это раз. Понимание, что руководитель - это не тот, кто больше всего работает или везет больше всего задач, а тот кто организует процесс выполнения этих задач максимально результативно и эффективно.

- Стало правильным - обратная связь.

- Важно идти на встречу сотрудникам в личных вопросах по формуле я тебе сегодня, ты мне завтра. Полностью исключить совковый стиль управления.

- Стремится к мотивации к "результату". Важно понимать какова цель руководителя. Иметь четкий план реализации данных целей. И не менее важно системно держаться плану реализации.

- Важным стал навык постановки задач. Теперь я убеждён, что успех поставленной задачи на 50% зависит от верной постановки.

- Быть более строгим и требовательным

- Понимание того, что максимально правильно быть соратником для своего руководителя / важна корректность и точность формулировок в постановках задач "Какова цель?"

- Что стало важным и правильным: акцент на себя, свое состояние психоэмоциональное и физическое, для более эффективной и качественной работы.

- Рост и развитие моих сотрудников. Если они сильны, то и я. 10. Проговаривание/прописывание ситуаций - помогает взглянуть со стороны и переосмыслить. Раньше я этого не делала. Осуществлять управление из роли управленца. Роль Важна. Помнить о цели. Нет цели - нет целевых действий.

- Важнее стали люди, с которым я работаю.

- Стандарты, правила, системный подход - это действительно важно.

- Локальный участок - ранее принятое решение транслировать на все подразделение, и в 90% случаях не работало. Теперь гораздо легче тестить и внедрять.

- Важным и правильным оказалось делать соавтором собеседника.

- Понимание, что делегирование- это совсем не страшно, а при правильном делегировании с помощью техник бонусом получать крутые результаты.

- Надо систематизировать и оптимизировать работу в своем подразделении, горизонтальные коммуникации не разрушать, а развивать, конструктивно.

- Акцент на личность, важно разобраться в особенностях непосредственного подчиненного (цели, компетенции).

- Важным стало четко делить, где интуитивный, а где системный подход применяется. И правильно не искать балансы, а строить системы, чтобы 1+1 давало 5+

Вам хочется получить такие же изменения? - отправляйте заявку на участие в 6-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку).

Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Каждый руководитель слышал про Цикл Деминга (План, действие, анализ, корректировка). Все считают его крайне полезным. Но используют на практике лишь 10%.

Лучшее время начать использовать - сейчас (в конце года или в первую неделю нового). Подведите итоги года в своих подразделениях и набросайте крупными мазками план действий на следующий.

Держите "как продать эту идею другим" и пошаговый алгоритм подведения итогов.

I. Обоснование "Почему важно подводить итоги года и формировать планы на будущий?"

- Выдёргиваем людей из ситуации "день сурка" (причина демотивации и выгорания), когда работа превращается в бесконечную и бессмысленную рутину.

- При ежедневном взаимодействии мы больше реагируем и обращаем внимание на ошибки и неудачи, чем успехи. Важно вспомнить и достижения. А ошибки разбирать как учебные кейсы.

- Выполнить ключевую управленческую работу руководителя - действия по циклу Деминга (PDCA) на практике: План - Действие - Анализ - Корректировка. Иначе о каком осмысленном управлении может идти речь?

- Формирование нужной культуры в работе сотрудников. Ведь итоги нужно подводить у: дня, недели, месяца, квартала; бизнес-процессов в ключевых точках; проектов и т.д. И лучший аргумент для внедрения - ваш личный пример в управленческой работе.


II. Краткий план: Как быстро и результативно подвести итоги?

1. Краткие итоги года подразделения/ компании (рассказывает руководитель) - 10 мин.

2. Каждый сотрудник (если подводите итоги на уровне компании - ключевой руководитель) готовит мини-презентацию на 5 минут:

- самое крутое достижение за 1 год (за что можем себя похвалить)

- самая жёсткая ошибка/косяк года (за что себя поругать)

- сказать благодарность коллегам максимально конкретному человеку за конкретное действие.

3. Планы подразделения/ компании на след. год - 10 мин:
(идеально, если вы соберетесь отдельно и обсудите цели и планы вместе с командой, но если такой практики нет - начните с простого)

- какова цель?

- какой вызов года?

- что будем делать?

- какие изменения потребуются (личностные, рабочие)?

4. Опционно: каждый присутствующий на встрече:

- Три ключевых действия и точек роста с моей стороны для достижения целей?

Вы удивитесь, но эти простые действия положительно влияют не только на результативность и эффективность работы, но и коммуникацию между сотрудниками.

P.S.: Не забудьте всё тоже самое сделать для себя лично и своей семьи.

P.P.S.: Что добавите в список вопросов для подведения итогов года и планов на будущий?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если вы - руководитель и не любите делегировать задачи, то... значит просто вы не умеете "правильно его готовить".

Ударим по ручному микро-управлению системным подходом к делегированию!

Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Какие пункты добавите в чек-лист?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Live stream finished (1 hour)

Live stream started