«Я боялась конфликтов и решала за всех. Как я научилась возвращать ответственность 680 сотрудникам»

В моём подчинении 680 человек. И слишком многие вопросы в итоге приходили ко мне. Сотрудники не хотели брать ответственность, задачи понимали не так, как я ожидала, а контроль держался на моей памяти. Я даже не могла спокойно спланировать собственный рабочий день.

Самое неприятное я поняла уже в процессе изменений: пока я сама разрешаю приходить ко мне с любой ерундой, так и будет продолжаться.

Я перестала доделывать незавершённые задачи за сотрудников и принимать решения вместо них. Появились письменные договорённости, чек-листы, контрольные точки и вопросы вместо готовых ответов.

Постепенно сотрудники начали приходить уже не просто с проблемами, а со своими вариантами решений.

Они стали брать ответственность, лучше понимать задачи и видеть результат своей работы. А у меня появился неожиданный личный показатель того, что система начала работать.

Теперь я ежедневно могу позволить себе «управленческую чашку кофе». Раньше такое я могла представить разве что в отпуске.

Что пришлось изменить в себе руководителю, который боялся конфликтов, чтобы перестать быть главным решателем для всех?

Читайте в полной версии моей истории: https://regular-management.ru/cases/elena-bikchurina

Елена Бикчурина — главный врач (г. Сосногорск, Республика Коми). В прямом подчинении 25 сотрудников, всего 680 человек.

Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель».

Особо отмечу, что меня лично восхищает в Елене:

1. Во-первых, большая благодарность Елене и всем её коллегам за каждодневный нелегкий труд в заботе о нашем здоровье! ❤️

2. Готовность к развитию. Несмотря на высокую должность и масштаб Елена развивает свои навыки. И это очень непросто особенно, когда есть серьёзные достижения, знаю по себе, что хочется "почивать на лаврах".

3. Смелость. Елена сама признаётся, что боится конфликтов и привыкла их избегать. Но вместо того чтобы сохранить удобную модель, в которой проще самой решить вопрос или доделать работу, она пошла именно туда, где ей было трудно.

4. Доверие. Вместо того чтобы продолжать быть человеком, который знает ответы и принимает решения за остальных, Елена начала задавать сотрудникам вопросы и подводить их к собственным выводам.

Сначала это раздражало обе стороны, но затем сотрудники стали приходить уже с вариантами решений.

Продолжаю серию историй наших выпускников. Поставил перед собой цель - опубликовать 100 историй. Сейчас опубликовано 26.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»