"Как давать обратную связь сотруднику и задачи от себя, если у него есть свой руководитель (непосредственный), который вам подчиняется?"

Поступил вопрос от участника 10-ого потока "Системного руководителя". Ответом решил поделиться с вами, т.к. считаю очень злободневным баланс между "держать руку на пульсе", при этом НЕ сваливаться в микро-контроль и НЕ разрушить авторитет непосредственного руководителя.

Механика (суть происходящего):

- Вы встречаетесь с сотрудником и узнаете текущую траекторию из Точки А в Точку Б "как он её видит" и важные детали (по задачам и его личную в подразделении).

- Далее будете перестраивать траекторию из А в Б (а возможно и сами точки), на основе новой информации, аккуратно внеся поправки и корректировки.

- Непосредственный руководитель сотрудника должен понимать этот итог, иначе будут возникать разные "картинки куда идём и что делаем" у него, у вас и скорее всего у сотрудника.

- Важный маркер: Авторитет непосредственного руководителя должен расти после ваших встреч с сотрудниками, а не уменьшаться.

Тезисно принцип действий (ключевые аспекты: чёткость + прозрачность + командность)

1. Техника "Какова цель?" - сформулировать, какую задачу хотите решить с помощью обратной связи и личной беседы с сотрудником.

2. Сотрудник должен понимать, что Вы и его непосредственный руководитель - одна управленческая команда.

3. Слушать и говорить сотруднику можно обо всём наболевшем, но Вы о его руководителе "не даёте какой-либо информации", т.к. это вопрос ваших с ним отношений и взаимодействия. И это также стоит проговорить.

3. Акцент на действия сотрудника (т.е. что с ним - что чувствует, что ему самому не хватает и т.д.), если он начинает говорить "какой руководитель".

4. Акцент на прямую коммуникацию сотрудника со своим руководителем, включая обсуждение наболевших вопросов.

5. Совместно проговорить, какие рабочие вопросы вы планируете обсудить с его руководителем (например, тот или иной бизнес-процесс, который был затронут в вашем диалоге).

6. Личная и конфиденциальная информация - важно проговаривать "это личное" и тогда это остаётся между Вами без трансляции его руководителю (при этом см. пункты 3-4). Но если так, то мало шансов что это будет пущено в работу (за исключением совсем уж "дичи").

7. Протокол встречи и обсужденных вопросов, который рассылается на сотрудника и его руководителя по итогам. Хорошо, когда вы вначале советуетесь (возможно формально) с руководителем сотрудника, а потом формируете список задач к протоколу.

8. Использовать работу в группе, когда в отделе проводится "анализ текущей ситуации" (плюсы и минусы, риски и возможности, успехи и поражения и т.д.), мозговой штурм (что делать) и обсуждение идей "без погон" (то есть своего рода "кружок по качеству").

В этом случае траектория "Точка А и Точка Б" корректируется и встраивается за счёт групповой работы всего отдела.

P.S.: Кейсы и вопросы разбираем в общем чате "Системного руководителя". Где можно получить поддержку в любой ситуации, как от меня и команды, так и от других участников.

5 октября стартует 11-ый поток комплексной 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель". Чтобы узнать подробности - отправляйте заявку на консультацию.

Доступно всего 50 мест, из них уже заняты 15. Закрываем продажи как только места закончатся. Не откладывайте на последний момент.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению