​Мой вариант решения кейса "жалобы на коллегу".

(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).

1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.

Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.

2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"

- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?

- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)

- Какой его вклад в общий результат команд?

- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).

Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).

Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".

3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,

1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).

2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)

3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?

Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?

В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).

4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»