Наблюдая боли гиперроста бизнеса (быстрого кратного роста как выручки, так и штата), перемещаясь туда-обратно между этажами компании (я был как продуктовым директором 10+ команд, так и IC с командой из 5 инженеров, а сейчас где-то между) — в последние годы я все больше прихожу к тому, что хорошее управление оно больше про “вычитание”, чем “добавление”:

Дать командам ясный фокус: чего мы хотим достичь, но, что еще важнее, что мы ради этого готовы игнорировать

Убрать лишнее: лишние приоритеты, лишние процессы, лишние встречи, лишние зависимости — все, что можно, потому что решение сложных задач и без того создает много препятствий на пути. Забивание пропускной способности команд на 100% приводит к тому, что команда теряет способность адаптироваться, а еще теряет мотивацию, потому что люди чувствуют, что их руки связаны, у них нет пространства для маневра.

Не менять все слишком часто: новые процессы, новые приоритеты, новая структура команд — все это замедляет и перезапускает цикл адаптации команды к новым параметрам. Чтобы самоорганизовываться командам нужно достаточно времени в длинную (месяцы, кварталы) и достаточно воздуха, то есть капасити каждый день/неделю. Если все время сбивать этот цикл, это не дает командам развиваться. Если вы, конечно, верите в то, что команды из живых людей — это сложные живые системы, которые могут и должны развиваться и самоорганизовываться, а не просто пассивные инструменты как молоток в ваших руках.

Слушать: сверху часто видно “как все должно работать”, но “как все работает на самом деле” всегда полностью видно только снизу. Руководитель, которые не умеет слушать, а умеет только говорить, как надо, — действует всплепую и не имеет опоры на реальность (а важны обе вещи: и умение “летать”, и опора).