این سؤال در گروه «چالشهای کاری آمریکای شمالی» در فیسبوک مطرح شده بود.
من پاسخ خودم رو اینجا هم میگذارم، چون فکر میکنم ممکنه برای افرادی که در موقعیت مشابه هستند مفید باشه.
---
موضوع پست اصلی (نقلبهمضمون)
نویسنده میگوید بهتازگی بهعنوان مدیر یک تیم منصوب شده و از شرکت دیگری وارد این تیم شده است. اعضای تیم نسبت به او گارد دارند و یکی از افراد تیم بهطور مشخص رفتار پرخاشگرانه و منفعل دارد؛ جلسات را نادیده میگیرد، در میتینگها شرکت نمیکند و ارتباط حرفهای برقرار نمیکند.
او میگوید هر بار که میخواهد با این فرد صحبت کند، دچار ترس و اضطراب میشود. همچنین اشاره میکند که بهعنوان یک زن احساس میکند تیم برخورد سردتری با او دارد و این فرد حتی نارضایتی از ترفیع نگرفتن اعضای تیم را مستقیماً با مدیر بالادستی مطرح کرده است. سؤال اصلی او این است که در چنین شرایطی، بهعنوان یک مدیر تازهوارد، چگونه باید برخورد کند.
---
پاسخ من به این سؤال:
من چند تا نکته خدمتتون عرض میکنم برای شروع.
یکی اینکه شما باید تفاوت قائل بشید بین اقتدار و خشن بودن. کسی که اقتدار داره یعنی مرزهای واضح و محکمی داره و از گفتوگو نمیترسه. آدمها میتونن حتی خشن باشن ولی اقتدار نداشته باشن؛ مثل منیجرهایی که فیدبک درست نمیدن و بعد یهو فرد رو میذارن روی PIP.
پس اولین نکته برای شما اینه که از مسئله اجتناب نکنید. نوشته بودید میترسید. ترس نشانهی خوبیه. ترس نشون میده که اولاً شما از منطقهی آشنا و امن خارج شدید (اولین قدم در مسیر رشد) و دوماً اینکه اهمیت میدید. آدم اگر اهمیت نده و عواقب کار براش مهم نباشه، ترسی هم نداره.
پس از ترسیدن نترسید (و به خاطرش اجتناب نکنید)، بلکه اون رو بهعنوان بخشی از پروسهی رشد خودتون بهعنوان یک مدیر بپذیرید و براش برنامهریزی کنید؛ مثلاً چند تا تکنیک یاد بگیرید که خودتون رو آروم کنید، نکات مهمی که میخواهید بگید رو از قبل تمرین کنید، یا برای سناریوهای مختلف آماده باشید و با منتور، کوچ، چتجیپیتی یا هر منبعی که دارید مشورت کنید.
دوم اینکه مراقب باگهای ذهنی خودتون باشید. مفروضات و واقعیات رو از هم جدا کنید. اینکه شما زن هستید یا ایشون عراقی هستند، یا هر روایت دیگهای که برای خودتون میسازید، اینها نویز ذهنی و مفروضاته. واقعیت اینه که شما نمیدونید چرا ایشون در جلسات شرکت نمیکنه.
بهترین کار چیه؟ اینکه برید ازش بپرسید چرا نمیاد. وقت بگذارید این آدم رو بشناسید (قسمت اول اقتدار که شفقت هست)، اما همزمان در مرزها و معیارها کوتاه نیاید (قسمت دوم اقتدار) و در عین حال حمایت کنید و فضای امنی فراهم کنید که این آدم بتونه خودش رو به معیارهای شما برسونه (قسمت سوم اقتدار).
سوم اینکه در بازخورد دادن، هرگز راجع به شخص یا احساسات صحبت نکنید، بلکه راجع به عملکرد و تأثیر عملکرد صحبت کنید.
بهجای اینکه بگید «تو به من بیاحترامی کردی»، بگید: «من انتظار دارم وقتی جلسهای رو پذیرفتی، سر وقت حاضر بشی و اگر نمیتونی، قبل از شروع جلسه خبر بدی.»
وقتی بدون اطلاع نمیای، هم وقت من تلف میشه و هم بهعنوان یک تیم، وقت و انرژیای که باید صرف کار مفید بشه هدر میره.
آیا میتونی در این چارچوب عمل کنی؟ (این سؤال مهمه که بپرسید و مکث کنید تا جواب بده.)
و بعد بپرسید: از من چه حمایتی نیاز داری که بتونی این انتظار رو بهخوبی اجرا کنی؟ (مثلاً ممکنه بگه جمعهها جلسه نذار.)
نکتهای که باید بهش توجه کنید اینه که قرار نیست شما اول محبوب باشید. قراره اول اقتدار داشته باشید. اقتدار احترام میاره، احترام بهمرور اعتماد میسازه، و آخرش شاید محبوبیت هم بیاره و شاید هم نیاره. اما کار شما اینه که این تیم خوب عمل کنه و این آدمها در کنار شما رشد کنن.
پ.ن.
ممکنه درون خودتون احساس بدی داشته باشید که بخواهید با این آدم قاطع باشید در بیان و اعمال انتظارات. اما یادتون باشه اگر شما منصف و قاطع نباشید، به ضرر تیمتون کار کردید. سکوت شما یا اجتناب از گفتوگو در این مورد، در واقع مسئولیتی که وظیفهی شما بوده بهعنوان مدیر رو میندازه روی دوش اعضای تیم؛ اینکه هرکدوم با توجه به میزان نفوذ یا تجربهی خودشون با رفتار این آدم کنار بیان. این رسالت و مسئولیت رو بهخاطر تیمتون باید خوب انجام بدید. قاطع بودن از روی خودخواهی نیست؛ از اهمیت دادن و احساس مسئولیت میاد.
پ.ن. ۲.
بعد از جلسهی محترمانهای که گذاشتید و انتظارات رو شفاف بیان کردید، یک ایمیل کوتاه بزنید، خلاصه رو تأکید کنید و در یک جای جدا مستندسازی کنید.
Post #1084
27.2K