​Модель жизненных циклов и развития организации Ларри Грейнера
#инструменты #лидерство

Среди моделей жизненных циклов и развития есть не очень известная, но имеющая неплохой потенциал объяснения природы сопротивлений и кризисов, модель от профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера сформированная им еще в 70 годы прошлого столетия.

Интересно, что создавая модель Грейнер использовал подход психологов, согласно которому поведение субъекта определяется прошлыми событиями. Поэтому автор последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». 

📌 6 стадий модели Грейнера:

1️⃣ Рост через креативность
Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва. Организация растет. Предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее.
Наступает так называемый кризис лидерства.

2️⃣ Рост через директивное руководство
Профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности. Появляется системы формальных коммуникаций, поощрений и наказаний, контроля. Функциональная структура начинает проявлять свои минусы: на нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.
Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

3️⃣ Рост через делегирование
В растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда (бонусы, распределение прибыли). Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии. Но есть и минусы: постепенно теряется контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение личных целей и КПЭ, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены.
Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

4️⃣ Рост через координацию
Слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Налицо явный кризис волокиты.

5️⃣ Рост через сотрудничество
Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает делать ее более гибкой. Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

6️⃣ Рост через Альянсы
Эта стадия была добавлена автором много позже в 1998 г. Она появляется в момент кризиса роста на этапе 5. Матричная структура не является достаточной гибкой, все еще присутствует сложная система контроля. Требуются более быстрые системы взаимодействий и горизонтальные связи без привлечения руководства любого уровня. Требуются альянсы, которые мы сейчас называем сообществами, гильдиями, неформальным лидерством.
Данная стадия может закончится кризисом идентичности, что требует, возможно? изменения размера компании и перехода на одну из прошлых стадий.