Project-менеджер | IT

В Product Management я попал из разработки и учился на практике, подкрепляя её чтением классических продуктовых книг: Lean Startup, Mom's Test, Crossing The Chasm и другие.

Отвечая на вроде бы продуктовые вопросы, из внимания как-будто ускользали детали, делающие ответ неверным, а сами вопросы — преждевременными. Разбираясь в причинах своих ошибок, стал изучать базовые дисциплины: социологию, финансы, экономику и т.д. Ну и маркетинг конечно.

И сложилось мнение, что концепций из тех самых продуктовых книг уже не хватает и нужно копать глубже, чтобы правильнее определить продуктовую стратегию. На примере классического дедовского маркетинга, который, как оказалось, умеет отвечать на вопросы выше, расскажу почему так думаю.

В командной работе, как и в любом действии, есть одна составляющая, на которую вы, возможно, не обращаете внимания. Я говорю о мотивации. Она присутствует при выполнении любых задач, которые вы поставили перед собой, и зачастую вы ее сами проговариваете или понимаете, не задумываясь об этом.

Обычно обсуждаются в жизни и в докладах на разных конференциях "истории успеха" в решении той или иной задачи, разработке новой "фичи" или нового продукта, но редко — неудачи или полные факапы.

Казалось бы, что многие вещи очевидны, но на практике это не так, и в какой-то момент я решил свои мысли по этому поводу изложить в форме «вредных советов», адресованных тем, кому страшно делать хорошую Систему, но не страшно получить максимальное количество денег от Заказчика.

Почему менеджерам приходится тащить всё на себе? Что делать, если вместо дружбы коллега хочет тихо писать код? И как ответить на фразу «Этого нет в моей должностной инструкции»?

Разбираемся в ответственности команд:
— Как сделать сотрудников инициативными и нужно ли это?
— Почему плохо приживаются внедренные практики?
— Стоит ли регламентировать культуру компании?
— Что важнее — быстрый релиз фичи или командное взаимодействие?

А еще выясняем, как руководителю быть психотерапевтом и находить истинные причины «безответственности» команды.

Нередко даже в крупных организациях, топовых компаниях своей отрасли, сколь-нибудь ра́звитая система управления задачами отсутствует. Нет ни следов общеизвестных практик, фреймворков, ни местного «велосипеда». Просто гигантская неуправляемая свалка задач и одна доска с колонками. Если подобное положение вещей укоренилось, то, вероятно, и признать организаторский провал никто не согласится.

Всех «лечить» не всегда и нужно. Если сверху вниз разумные преобразования прийти не смогут, то навести порядок всё же возможно. Вариант движения снизу вверх, без преодоления выраженного сопротивления всех вокруг, существует. Очаги порядка могут возникать и в океане хаоса.