Products | People | Process

Мы переводим свой софт на очень много языков. Но ни один язык не вызывал столько проблем у нас как арабский. Ну ладно, что он справа-налево и пришлось весь интерфейс продукта зеркально развернуть - это труд, но не сложность.

Сложность арабского в том, что он оказался "ничейный". Все языки у нас идентифицируются по стандартной схеме ll-CC (язык-страна, en-US к примеру), еще со времен перевода на "бразильский португальский". Чаще всего мы поддерживаем только один региональный вариант (например у нас нет "британского английского", только "американский"), но тем не менее эти региональные варианты существенно отличаются мы не должны вводить в заблуждение.

А вот арабский у нас получился как раз "обобщенный" и "ничейный" и ни к одной из 16 арабских стран не принадлежащий. Если канадские французы французский-французский используют немного морщась, но без особых претензий, то йеменцу саудовская аравия может прямо совершенно не зайти чисто по политическим мотивам.

После ожесточенных споров в духе сунниты против шиитов, пришлось исключительно для арабского вернуть идентификацию по языку без страны обратно ("ar").

Перепощу сюда объяснение на пальцах почему иностранная компания может не воспринимать уход из России как большую потерю. В комментариях к новостям про уход люди не понимают, как же так люди, что бросают бизнес, ведь это большие деньги и т.п.

Возьмем обычный международный бизнес с долей выручки в РФ около 1-2%. бОльшая доля (например как 7% у Леруа) это скорее исключение и такие компании себя ожидаемо ведут иначе (Леруа не стал уходить).

Стоимость компании обычно оценивают как ebitda * N, где N это так называемый мультипликатор, специфичный как для индустрии (в плане общего масштаба), так и для конкретного бизнеса (в плане конкретного значения). Мультипликатор 20 это прямо очень хорошо. На каких-то рынках оценивают не по ebitda, а по выручке, но это ничего принципиально в рассуждениях не меняет.

Теперь положим, что у бизнеса ebitda 100 млн долларов и мультипликатор 20. Бросить российский рынок это потеря 20-40 млн долларов оценки (те самые 1-2%, которые доля российского рынка во всем бизнесе). Печальная потеря, да.

Теперь посмотрим, что будет, если не бросить . За ведение дел в мутной и непредсказуемой юрисдикции мультипликатор снизится ну пусть всего на 1 (единица). Потеря в оценке компании - сразу же 100млн долларов. 100 млн это в 2.5-5 раз хуже, чем 20-40 млн потерь это ухода; Отметим, что если мультипликатор скромнее, чем 20, то влияние этой субъективной оценки может быть еще больше.

Теперь подумаем, что скажут инвесторы руководству компании и какие решения они потребуют принять?

Далее, более-менее приличный бизнес растет ну хотя бы на 1-2% в год. То есть на следующий год все потери от утраченного российского рынка компания отыграет назад. Это вполне можно объяснить инвесторам, что был неудачный год, особые обстоятельства и так далее, но теперь все будет хорошо и динамика дальше отличная - это многие компании проходили в ковид, инвесторы это поймут и примут. Самое главное, что впереди хороший прогноз. Оценка компании уже не сильно пострадает - потому что та прошлая проблема уже решена, а впереди все ровно, и мультипликатор зависит главным образом от дальнейших ожиданий.

Все совпадения случайны, цифры условны. Голые цифры и ничего личного

Прокачанные тимлиды знают, как “продавать” техдолг “бизнесу” - приносишь план, сколько нужно ресурсов, какая будет отдача и так далее. НО вопрос, что же делать мне как “бизнесу”, если
- объем работы по техдолгу установить невозможно
- сколько нужно ресурсов не известно
- какой инкремент получится от вложенного ресурса непонятно

Дело не в том, что инженеры некомпетентны, просто проблема сложная и больше “глубокая”, чем “широкая”. Легко оценить объем, если вы понимаете глубину проблемы в каждом частном случае, и надо только прикинуть число случаев. Но сложно оценить объем, если проблема как луковая шелуха - один слой решил, за ним сразу следующий и сколько их там - никто не знает, поскольку до дна еще никто ни разу не доходил. И вот здесь можно легко застрять - я буду ожидать плана, чтобы дать ресурс. А тимлид не может разрешить неопределенность, чтобы дать план (и недостаточно авантюрен, чтобы высосать план из пальца).

К счастью, я хотя бы могу понять выгоду от этого решения, а значит я могу выступить “спонсором” риска (пост про продажу идеи через спонсора). Сколько максимально людей я могу перебросить на решение этой проблемы с принятием риска, что значимого результата не выйдет? 90% ресурса всегда расписаны жестко, 10% можно маневрировать, 20-30% от этих 10% - это 2-3% команды. Используем их и через одну итерацию получаем дробь - сколько человек за месяц могут добиться какого прогресса. Теперь можно уже реалистично запланировать решение техдолга с честным планом, с пониманием сколько надо откусить от “бизнеса” и на какой срок. Это я с позиций начальника рассказал.

А что же теперь делать тимлиду, начальник которого до такой схемы пока не догадался? Продавайте ему эксперимент. Ресурс, который смогут дать принятием риска, можно оценить по схеме выше. Теперь надо описать какие плюшки могут получиться от этого предприятия и получить ресурс на одну итерацию. Только важно понимать - цель итерации не победа, а “разведка боем”, то есть установить каким темпом эта задача может решаться далее, чтобы принять решение о готовности в нее вписываться. Важно не сделать как можно больше, а получить как можно больше определенности для следующего решения. Если определенности не получили, то все зря (исключая ситуацию что ресурса внезапно хватило на все решение).

Ограничение сверху - метод не работает, если доступного ресурса не достаточно для получения значительного прогресса и достаточной определенности. Если выделенные люди за выделенное время до дна проблемы так и не донырнут, то метод не сработает

Горячие новости про GDPR. Немецкий суд признал решение CookieBot, нарушающим GDPR (европейский закон о персональных данных). Фокус в том, что сам CookieBot и есть решение по достижению совместимости с GDPR, и хотя пока еще не все понятно - но сейчас у кучи веб мастеров должны шевельнуться волосы.

Логика суда такая - IP это персональные данные согласно GDPR, IP передается третьей стороне (CookieBot), третья сторона обслуживается в американской хостинговой компании, которая, получается, не подписалась соблюдать GDPR. Упс… Важный нюанс GDPR это транзитивность и рекурсивность - чтобы быть GDPR все твои партнеры по обработке персональных данных тоже должны быть GDPR.

К решению суда есть претензии с точки зрения практичности:
- это некоторая натяжка считать, что хостер прямо участвует в обработке персональных данных.
- так уж устроен интернет, что IP неизбежно светится где попало, и при всех client-side операциях во фронтенде (интеграция CookieBot) это часто вообще неизбежно
- куча конкурентов CookieBot работают на тех же самых принципах, так что и им неизбежно передается IP адрес. Чтобы это решить в корне, надо отказываться от удобного SaaS-решения и заводить свой собственный менеджер кук.

Наверное, оперативное решение для CookieBot и его альтернатив будет в плоскости смены хостинг провайдера на такого, c которым можно будет подписать DPA (Data Processing Agreement), отражающий приверженность провайдера принципам GDPR.

Пока что решение не окончательное и еще будет дополнительно рассматриваться в немецком суде. А также решение немецкого суда не будет мгновенно затрагивать швейцарские компании (не входит напрямую в евросоюз). Но стоит готовится и к неблагоприятному развитию событий

ссылка: https://shopbetreiber-blog.de/2021/12/09/vg-wiesbaden-consent-manager-cookiebot-verstoesst-gegen-dsgvo/

При этом первая школа, с которой мы начали такую программу, слилась, несмотря на укомплектованность носителями языка. Там было все хорошо с первым преподавателем, но после смены преподавателя стало сильно хуже. Оказалось, что школа просто торгует головами и не обеспечивает никакой методики обучения. Вторая школа ведет занятия в основном силами русских учителей, поэтому в занятиях всегда слышен жесткий акцент (да и фиг с ним!), но зато она очень ориентирована именно на нужный нам практический аспект, так что принципиального взаимопонимания достигли быстро

Ранее я рассказывал как я сам учил английский, а именно отказался от “академического подхода”, который “учит понемного чему-нибудь и как-нибудь” в пользу последовательно научиться читать, писать, слушать и говорить на нужном уровне. У меня был неоднократный опыт публичного выступления на английском языке, то есть я в итоге свою задачу решил.

С похожей проблемой мы столкнулись в обучении сотрудников английскому. Хотя годами в компании английский преподавался многие годы, но общий уровень владения английским не менялся. Люди ходили на занятия год за годом, но практических изменений не наблюдалось. Это заставило искать другие форматы.

С практической точки зрения я могу выделить три уровня владения языком:

Уровень 1. Человек может более-менее корректно писать о технических вопросах - от баг репортов до внутренней документации технических решений. Он может понимать комфортную устную речь (небыструю и без выраженного акцента) как монолог. Его способность говорить устно значения не имеет. Основной инструмент это постановка базовых словаря и грамматики, чтобы построенные им предложения корректно доносили свой смысл.

Чисто теоретически это была задача школы-ВУЗа, но на практике они с этим не справляются совершенно.

Уровень 2. Человек может вести диалоговую переписку на более-менее сложные темы - конфликтные ситуации, понимание позиции собеседника, переговоры, убеждение и т.п. Может говорить и понимать комфортную речь (небыструю и без выраженного акцента) в режиме диалога.

Довольно типовой проблемой оказалось то, что русского человека в английском языке колбасит между двумя полюсами “(+) будет исполнено!” и “(-) твой код говно!”. Соответственно и конструктивное решение нормальных рабочих конфликтов часто невозможно в рамках доступного им словаря.

Уровень 3. Человек свободно ведет диалог на английском. Может писать публичный текст и говорить публично так, чтобы за это не было стыдно

Вот теперь получается нормальный уровень для международной компании.

Соответственно и обучение было выстроено по достижению этих трех уровней:
- Уровень 1 довольно хорошо ложится на классические методы преподавания. Просто надо расслабиться в области устной речи и сосредоточится на более-менее грамотном письме.
- Для уровня 2 мы определили ряд типовых рабочих ситуаций (типа “уронили прод”), на которых школа должна особо фокусироваться, чтобы сотрудник получал нужные слова и выражения.
- Самое сложное это уровень 3. К этому уровню человек набирает довольно много фрагментарных знаний из разных курсов и самообучения, при каждый что-то запомнил неправильно, и с каждой следующей фразой только еще более залипает в своих ошибках. Прогонять людей через курс грамматики на 101-й раз уже смысла нет - им не интересно, да и уже не переучатся. Вместо этого фокус ставится на безжалостную коррекцию ошибок преподавателем. Я с этой техникой столкнулся в экспериментальной школе-стартапе, у которой, к сожалению, не сошлась экономика и она закрылась. Там преподаватель указывал на кучу сделанных ошибок в конце и добивался коррекции привычек. Вплоть до - напиши 100 раз “ я больше не буду …” Это причиняет некоторую боль и требует от преподавателя очень сильных soft skill’ов, но через боль указанных ошибок я смог развиваться далее.

Отладка уровня 3 потребовала подключения к урокам, и нескольких раундов обратной связи преподавателю в стиле “больше тыкать носом в ошибки!”
Преподаватель был носителем языка, так что с тактом и soft skill’ами у него все было прекрасно, и навредить он не мог (с русскими преподавателями это часто сложнее - не в силу знания языка, а в силу носимой культуры).

Ребята из Стэнфорда провели анализ того, как коммьюнити ругаются друг с другом на Реддите: "Community Interaction and Conflict on the Web". Их интересовало как одни коммьюнити атакуют другие и что из этого получается.

Они проанализировали 1.8 миллиарда коментариев за 40 месяцев от 36,000 коммьюнити и около 100 миллиона пользователей. В результате выявили следующие закономерности (надо понимать, что они в первую очередь про сообщества и коммуникацию сообществ друг с другом).

— 0.1% от всех коммьюнити отвечали за 38% всех атак. А 1% от всех коммьюнити отвечали за 74% всех атак. То есть "негативной мобилизацией" или набегами занимается небольшая часть всех коммьюнити, но это их главный фокус.

— Набеги чаще встречаются между похожими коммьюнити (в 1.5 чаще чем между случайными)

— Набег инициируется как правило пользователями, которые в коммьюнити активней среднего. А вот те люди, которые участвуют в самом набеге, как правило менее активны в коммьюнити из которого совершается набег и в прошлом они использовали больше сердитых слов. То же самое и с защитниками: люди, которые защищают атакуемое коммьюнити, как правило в нем менее активны и тоже в прошлом писали более сердитые комментарии.

То есть люди, которые в коммьюнити ради цели коммьюнити, стараются дистанцироваться от срачей, а спорят именно любители спорить.

— Как правило при набеге атакующие общаются с другими атакующими. А защитники с другими защитниками. При этом все атакующие сосредоточивают свое внимание на очень малом числе защитников (около 1%) и общаются именно с ними.

— После набега атакующие часто начинают писать больше в атакуемом сообществе, а защитники — меньше. Набеги могут приводить к "колонизации" чужих сообществ.

— Успешная защита сообщества (когда "колонизации" не происходит) как правило происходит, когда защитники не общаются друг с другом, а активно отвечают каждому атакующему. Причем чем агрессивнее защищающиеся, тем лучше работает защита. Игнорирование не работает — она приводит к "колонизации" сообщества атакующими.

Очень интересное исследование о динамике интернет-срачиков

Временами приходится объяснять людям как правильно расставить приоритеты или чем сейчас заняться в своей работе, или какие фичи запланировать в продукте. Обычно это связано с тем, что люди становятся заняты делами по горло, только результатов нет. И обычно это от того, что люди оптимизируют свои кажущиеся трудозатраты, а не отдачу.

Вообще есть отличный девиз из Канбан - «заканчивайте начинать и начинайте заканчивать». То есть не важно, сколько ты дел делаешь (трудишься), а важно сколько сделал (закончил). Но при всей его красоте это тезиса его как-то плохо понимают практически.

Лучше всего получается объяснять через деньги. Вот представь, говорю, что ты на сдельной оплате. Что платят тебе как фрилансеру только за сданный проект, что никакой месячной зарплаты нет вообще. Начнешь ли ты делать новую длинную задачу, потому что это «эффективнее»? ИЛИ неэффективно, с потерями и с пробуксовкой, но добьешь несколько задач, где уже совсем чуть-чуть осталось, чтобы наконец закрыть их и получить оплату?

В этом разрезе мысль почти всегда находила правильное понимание

Рекламная пауза

Наши тимлиды собираются завтра (28 октября) на митапчик самим рассказать и других послушать. Новосибирцы могут придти в к/театр Победа к 19-00 местного времени, а домоседы и остальная страна могут послушать в. это же время онлайн.

Наших докладов будет два
1) «Инженеры требуют четких ТЗ, блеймят требования и придираются? Как подружить инженеров с ПМ-ми и вовлечь команду в решение задач пользователя» Алексей Филатьев
2) «TeamLead отвечает за time-to-market и качество. А делать-то что?» Олег Неумывакин

Все организовано очень коронавирусно: маски, санитайзеры, напитки в индивидуальных упаковках, рециркуляторы и ограниченное число участников.

Если не получится поприсутствовать, будет трансляция и запись.
Зарегистрироваться можно по ссылке https://teamlead.itmeetup.ru/

Бывает такая не очень приятная ситуация - vocal minority, когда небольшая, но очень громкая часть клиентов могут на вас влиять, затмевая мнение остальных.

Приведу недавний пример из практики. Сделали (а вернее восстановили) фичу, которая по всему выглядит крайне полезной для пользователей. Только сделали пред-анонс (фича еще не доступна массово), как в социальных сетях словили пачку хейта, что “оно не надо, вредно, лучше бы сделали другое, и тп”. Как-то разруливаем. Следом приходит тех.поддержка, говорит, что завалены жалобами, много запросов как отключить фичу. Как-то разруливаем. Следом приходят продажники и говорят, что завалены жалобами и уверены ли мы, что фича прямо так реально нужна. Все выглядит так, что сделали фигню, все против. Уважаемые люди говорят “ну что вы упираетесь, смотрите какая волна”.

Тем временем собираем список всех известных противников - из соц.сетей, от техподдержки, от продажников. Получается… 15 человек. Это не 15 пользователей, это 15 дилеров, но их суммарный вес хоть от всех дилеров, хоть от объема - это единицы процентов. Список стабилизируется и не растет.

Протест у них вполне логически обоснованный - вот такой у них сценарий использования, что всем должно быть хорошо, а им плохо. Отключаем доставку новой фичи всем пользователем этих 15 дилеров (захотят - включат потом руками), раскатываем фичу всем остальным и … и ничего. Никаких жалоб мы не видим.

Менее чем через месяц фича оказалась очень полезной в решении серьезной проблемы с неудачным обновлением известной операционной системы - уже одним этим случаем она себя наверное оправдала и дальше только в плюс.

Могу вспомнить еще пару примеров, когда ~1% решительно вставал “на пути прогресса” и создавал видимость, что “все против”. Дело в том, что при достаточно большой аудитории даже небольшой ее процент выглядит очень массивно в абсолютных числах. Если даже только 1% наших пользователей одновременно напишут в техподдержку это уже будет выглядеть как ядерная война по степени паники и разрушительности. Это вой сирены, топот сапог, грохот разрывов, эвакуация. Страшная картина. И одновременно, примерно такое же абсолютное число людей сигналит о всеобщих потребностях явно и открыто, поэтому эти два явления выглядят в абсолютных числах неразличимы.

Что понадобится для решения вопроса
- яйцы. главное, не паниковать. что немного сложно на фоне множества входящих панических репортов
- понимание всего ландшафта клиентов, надежная статистика. Иначе остатется только гадать о масштабах бедствия
- учет интересов меньшинства и перенаправление его в конструктивное русло

​​Еще раз про ловушку data-driven или как уверенно терять своих самых вовлеченных пользователей - я очень активный пользователь всеких заметочных программ. У меня огромные библиотеки в Evernote, в OneNote, в Apple Notes и сейчас я пробую Notion и Bear. Какую неприятность я замечаю в Evernote уже давно и в OneNote недавно - они стали сильно тормозить у меня на открытии заметок. Очень трудно пользоваться заметочным софтом, если в него нельзя ни писать когда надо, ни прочесть когда надо. Потому что он там что-то себе думает. Собственно у меня так началось использование Apple Notes - я туда записывал вещи, чтобы потом перенести в правильную библиотеку на Evernote или OneNote. А потом перестал переносить.

Можно довольно уверенно предположить, что тормоза с открытием заметок связаны с их большим объемом. Если завести багрепорт про это, то вероятнее всего он не встретит большого энтузиазма - “99% наших пользователей не имеют такой проблемы” (из практического опыта с подобной, но другой проблемой в ms outlook). С одной стороны, это совершенно data-driven решение, что стоит приветствовать.

Но с другой стороны… с другой стороны всякий пользователь заходит с нулем заметок, и далее их объем непрерывно растет, и растет, и растет. Если, конечно, он продуктом реально пользуется, а не купил и забыл. Да, многие бизнесы серьезно полагаются на “спящих” клиентов, которые “купил и забыл” (все фитнесс-центры), но кто-то все-таки должен и пользоваться. Большую роль в неформальном продвижении продукта делают вот это “активное меньшинство”, которые пользуются интенсивно. И вот когда они пользуются так долго, что вырастают из старых штанов, сервис их сам выталкивает из себя. Тем самым отрезая свой “длинный хвост” из постепенно накапливающихся “долгих пользователей”. И если этим “долгим пользователям” не давать накапливаться, то они никогда и не превысят тот 1%, который у них есть сейчас. А все наверное уже знают про retention и что для значительного роста продукта надо обязательно, чтобы какие-то пользователи оставались с вами практически навсегда (если не знаете, то пройдите курс Go Practice, там наглядно все разложено - очень рекомендую).

Получается “самосбывающееся предсказание” - если трактуем таких пользователей как незначимое меньшинство, то они так и останутся незначимым меньшинством.

Пост про как писать пост. Вернее, как я пишу пост. Ну на случай если вы тоже пишете о чем-то или планируете и вам это интересно.

У каждого свой контент план. Кто-то идет по “топовым запросам” - собирает интересующие людей темы, и верстает про них что-то. Кто-то сидит на интересных новостях и умело отбирает из них самое вкусное. Я же тупо, банально и самовлюбленно делаю дамп мозга на интересную мне тему. Темы для поста недостаточно, нужен какой-то не совсем уж банальный взгляд на тему - нужна какая-то мысль или несколько. А мысли они очень сиюминутны - только что думал что-то вроде интересное, и бац переключился и все стерлось без следа, и писать не о чем.

Это значит, что я должен такие мысли собирать. Обычно они возникают в ходе изучения чего-нибудь, или в ходе обсуждения чего-нибудь - то есть совершенно невовремя. Тогда они фиксируются на всяких салфетках или полях, а потом попадают в документик, где я позже могу к ним вернуться и развернуть.

Нюанс со подобными коспектами такой же, как и с любыми другими. Контекст короткой фразы через какое-то время утрачивается, стирается, все это начинает выглядеть банальным сборником фраз типа “банан большой, а кожура еще больше!”.

Поэтому чем скорее я смогу развернуть эту мысль, тем больше шанс, что это будет интересно хотя бы мне самому. Бывает, что у меня есть куча методично собранных отдельных подпунктов этой мысли, но они никак не хотят связываться в сколько-либо приличный текст. Просто потому, что “вдохновление ушло” в том смысле, что мне эта тема уже не болит. Поэтому крайне желательно написать связный текст пока еще болит, и потом уже его дошлифовать, если так уж нужно. Стоит выпасть из состояния эмоционального возбуждение - и опаньки, скукотища из под пальцев получается.

Поэтому краткое резюме моей практики:
- вести лог своих “озарений”
- оперативно детализировать их, пока не забылся контекст
- оперативно превращать их именно в связный текст (не outline, не схему, не набор тезисов) пока тема еще “болит”

Зачем я вообще пишу сюда такой неформатный текст? Очень просто - я дамплю сюда то, что было интересно мне.

Минутка рекламы. Есть такое теплое ламповое мероприятие для продуктовых менеджеров, вход на которое не совсем свободный, с фейс-контролем - это ProductCamp. Тут как раз один из наших сумел фейс-контроль пройти и срочно покупает билеты в Питер, а для остальных есть вариант поучаствовать онлайн. Регистрация по ссылке https://productcamp.ru/one

Событие будет 11-12 сентября в Ленобласти. Хотя для онлайна какая разница где… Чем мне ProductCamp нравится, что он не превратился еще в шоу, как некоторые другие проф.конфы, не оторвался от земли, большей частью выступают люди, которые именно делают, а не курсируют по кругу с выступлениями.

Обещают, что всем зарегистрировавшимся счастливчикам будет предоставлен полный набор ссылок на трансляции, а также интерактивы в чатах, нетворкинг и прочее. Выдадут записи и материалы. Терять то нечего…

Кстати, я лично часто слушаю доклады на актуальные темы даже не столько с целью что-то прям как рецепт узнать, а просто у меня мозг просыпается и начинает генерировать сопуствующие идеи при прослушивании. Иногда прямо в противофазе с докладчиком - он топит за одно, а у меня все идеи в наоборот. В любом случае я не с пустыми руками выхожу. Смысл вобщем в том, что даже если своего опыта вагон, то послушать других все равно полезно

О карьерном пути.

Часто есть такое ощущение, что «стану большим начальником и покажу всем как правильно». В реальности же, стоит стать «большим начальником» и понимание «как правильно» скорее становится проклятьем и обременением.

Смотрите, положим вы реально эксперт и умеете все правильно. Если вы станете маленьким начальником (~2-3 человека), то при минимальной вменяемости за продолжительное время сможете отформатировать своих сотрудников по принципу «делай как я». Профит!

Но если людей не 3, а 10-30-100-… то все становится сложнее. Простое «Делай как я» на такое количество не масштабируется. Понадобятся инструкции, тренинги, экзамены, контроллер качества, система оценки и мотивации. В большом масштабе понадобится даже контроллер контроллеров. А-а-а. Вы же просто хотели, чтобы дело делалось правильно. Но вместо экспертизы о том как делать правильно, вам нужны совсем другие знания - как учить, как контроллировать, как внедрять. Это совсем другие инструменты. Это гора времени. А ведь есть и другие дела.

Дальше начинается непрерывная боль - вы такой знающий и компетентный, а вокруг все совсем не так, как должно быть. Это же ад перфекциониста. И никто не понимает и не разделяет ваших чаяний. Вы просто хотите делать свое дело, а оказались «воспитателем в детском саду».

Гипертрофированно - представьте, что вы со своей компетентностью вдруг стали президентом. Да вокруг же все неправильно. И что делать? Выгореть в попытке объять необъятное? Быть супергероем и тушить пожары лично? Сдаться и молча страдать?

Это все очень большое разочарование и потому сильно компетентному человеку может оказаться совсем не интересно становиться большим начальником (если он вовремя поймет подвох).

С другой стороны, а кому легче быть большим начальником? Проще тому, кто не ищет идеала. Политика это искусство возможного, а значит что на руках есть, с тем и работаем. Немного улучшил, вот и радость. Проще, когда меньше мыслей про «как», но больше про «кто» и «что». Разбираешься в людях, поставил нужных на нужные места - уж они сами решат «как». Только это будет другой «как», не ваш. Часто плохой с вашей идеальной точки зренич

З.Ы.
Как и большинство других постов, этот порожден служебной беседой. В данном случае, о карьерном пути.

В старых публикациях нашел совет, который может кому-то пригодится - как "продать" свою большую идею в большой конторе

В чем сложность - в большой конторе много промежуточных менеджеров, которые не очень хотят лишних рисков на свой зад. Не то, чтобы они были против вашей идеи, они даже может за всякие инновации. Но, чтобы не подставиться, они хотят высокой определенности - какой эффект, когда и за какую цену.

Но для любой нетривиальной идеи с определенностью как раз все плохо. А уточнять можно практически бесконечно - никакие уточнения не исключают риск (а подставляться слепо не хочется). Уход слишком глубоко в детали - это путь в никуда. Их никогда не достаточно, и детализировать можно бесконечно

В чем решение - раз ликвидировать риски нельзя, то надо найти человека, который такие риски может принять на себя. Такой человек выступает "спонсором" и "крышей". То есть "крыша" это не просто начальник, а начальник, который возьмет на себя риски.

В зависимости от ожидаемой отдачи, реалистично полагать, что нужные вам для этой идеи ресурсы должны быть в пределах 10-30% того, чем "крыша" может свободно распоряжаться. Только надо понимать, что свободно распоряжаться “крыша” может не всем своим хоязйством, а 10-20%. То есть командир 100 человек, может вписаться в авантюру, которая потребует усилий 1-3х людей, но не 10 людей.

Чем выше начальник, тем больше у него ресурс и тем больше он может вложиться. Но сильно далеко наверх тоже лезть не нужно. Чем дальше от вас - тем сложнее объяснить свою еще сырую идею. Там люди начинают говорить и думать совсем другими понятиями, которые для вас какая-то абракадабра.

То есть для реализации нужно найти минимально могучую "крышу”, которая УЖЕ может себе позволить рискнуть в таком объеме, но ЕЩЕ понимает ваш язык

​​А вот вам еще капитанства в ленту! Недавно увидел на конференции очередную разбор дилеммы - как бы это так человеку сказать, что он сделал в работе что-то не так? Налево пойдешь - нахамишь, и будешь токсичным. Направо пойдешь - уси-пуси получатся, ничего не поймут. И люди не могут понять, где оптимальное решение между этими полюсами

Решение предлагает хорошо известная в одних кругах, и совершенно неизвестная в других, книга Radical Candor (Радикальная Прямота). В строгом соответствии с принципом Эйнштейна, что проблема не может быть решена на том уровне, в котором возникла, книга добавляет еще один уровень. А точнее - добавляет еще одно измерение. Получается матрица по двум осям:
1) смолчать-высказаться в лицо
2) c большой заботой о человеке - и без таковой
Вариант “Уси-пуси!” это форма “смолчать” в том смысле, что корень проблемы замыливается.

Соответственно не вдаваясь в разбор всех неправильных сочетаний - правильная форма это “высказать в лицо” + “с большой заботой о человеке”. Прямо с личной и искренней заботой о человеке, а не с целью показать, насколько мы его умнее. Забота и нужные слова подаст, и невербально считывается, так что ваши слова намного более вероятно дойдут до адресата. Поиск сложного баланса между двумя ложными опциями становится не нужен.

Книга, кстати, не толстая и содержит много наглядных примеров.

Может возникнуть вопрос, а как же наш любимый слоеный пирожок “похвалить-поругать-похвалить”? Его главный недостаток, что формула провоцирует механическое применение, без реальной заботы о человеке. А механическое отношение прекрасно считывается слушателем, и в этот момент пирожок перестает работать. Даже наоборот рефлекс может возникнуть “о, похвалили. значит сейчас бить будут!”

При желании можно глянуть прошлый пост о токсичности

Если есть еще интересные примеры “маленьких статистических диверсий” приводите их в чатике. Мне будет интересно https://t.me/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ

Нам часто приходится работать с множественными цифрами. И когда их много - мы часто начинаем оперировать средним арифметическим. Какие диверсии нас ожидают на этом пути?

1) Парадокс №1. Мой школьный учитель говорил: У вас есть 1 курица, у меня 3 курицы. В среднем у нас 2 курицы. НО! Он не сказал, что ни у одного из нас нет 2х куриц. К чему это я?
В 1950х годах ВВС США захотели улучшить эргономику кабины пилота, замерили 4000 пилотов, усреднили и … обнаружили, что результат будет неудобен всем 4000 этих пилотов. Никто из них не оказался тем “средним пилотом”, под которого была сделана кабина. И даже ослабив статистику с 10 замеров до 3х - выяснилось, что только 3% пилотов попадали в средние значения по ним. Один из многочисленных пересказов истории. Таким образом ориентация на среднего пользователя может нас сильно подвести и я в такой ситуации когда-то давно оказался.

Имея малую группу пользователей с характеристикой=1000 и огромную группу с характеристикой=1, кто-то сделал заключение, что в среднем этой характеристики 10 и надо на это ориентироваться. Надо ли пояснять, что результат не зашел ни первой группе, ни второй?

2) Парадокс №2. Положим, что мы повысим средний параметр в каждой из подгрупп. Что произойдет со средним во всей группе? Как насчет, что он, например, упадет?

Вот пример (не мой, но наглядный)
Положим, у нас три группы - учителя, топ менеджеры и доктора наук. В каждой из групп установим число женщин и мужчин, а так же определим зарплату следующим образом:

> Учителя:
> М: 1200 человек, з\п 1800 у.е.
> Ж: 4900 человек, з\п 1850 у.е.
>
> Топ менеджеры:
> М: 15 человек, з.п. 120000 у.е.
> Ж: 10 человек, з.п. 130000 у.е.
>
> Доктора наук:
> М: 700 человек, з.п. 2300 у.е.
> Ж: 650 человек, з.п. 2350 у.е.

Что мы видим? В каждой из групп у женщин з.п. выше, чем у мужчин.
Теперь берем, и считаем среднее "по больнице”:
М: (1200 x 1800 + 15 x 120000 + 700 x 2300) / (1200 + 15 + 700) = 5570000 / 1915 = ~ 2908.6 у.е.
Ж: (4900 x 1850 + 10 x 130000 + 650 x 2350) / (4900 + 10 + 650) = 11892500 / 5560 = ~2138.9 у.е.
И вот получаем, что у женщин в целом в среднем зарплата ниже, хотя в каждой подгруппе зарплата выше. Не интуитивно, правда?
А весь секрет в том, что намного большая доля женщин оказались в низкооплачиваемом сегменте.

DISCLAIMER: пример выдуманный и не стоит от него переходить к гендерным или социальным проблемам. Хотя вы можете воспользоваться этим принципом, когда будете что-то такое исследовать

Это называется парадокс Симпсона и одной из его практических ситуаций было расследование причин, почему при приеме в университет Беркли предпочитали статистически мужчин. И оказалось, что факультеты по отдельности предпочитали статистически женщин…

Надеюсь, эти парадоксы наглядно демонстрируют, что пользоваться средним арифметическим в выводах надо крайне осторожно. По большому счету, он годится строго для масштабирование потребления с одной выборки на другую при условии их равной структуры (репрезентативности).

Если будет интересно, то я позже затрону еще несколько возможных ошибок в численном анализе проблем

Пост короткой провокации. Должен ли тимлид кодить?

У нас исторически все тимлиды из инженеров и могут кодить. Кроме того, они из числа очень хороших инженеров и могут кодить на пять. НО, парадоксально, лично кодящий тимлид часто оказывается плохой помощью команде - пока тимлид кодит, он не делает вагон другой, более нужной работы. А если не кодит совсем, то он … теряет квалификацию и тоже перестает мочь делать нужную команде работу. Как быть?

В итоге сформулировался такой принцип:
- кодить, чтобы изучать и пробовать новое, поддерживать квалификацию - ДА
- кодить, чтобы иметь грязные руки и видеть слабые и неудобные места - ДА
- кодить, чтобы “разгрузить” команду - НЕЕЕЕЕТ.

Пожалуйста, нет. Вплоть до формального запрета в трудных случаях.

Нет, потому что это тупиковый путь разгрузки. Нет, потому что занятая рутиной голова не может искать пути развития. А если возникает задача разгружать команду, то явно нужно думать о развитии.

Если же никого разгружать не надо, и вообще все спокойно. Ну ок. Можно снова запачкать руки, чтобы выявить новые проблемы и вернуться к заточке пилы.

P.S. пост от руководителя разработки, который уже забыл, как кодить