Компания Х решила разработать «харды». Один из частых запросов в этой ситуации звучит так:
«Топы решили, что нужно серьезно подтягивать квалификацию людей (много брака, отстаем от конкурентов, низкая эффективность), поэтому сказали нам, HR-ам, разработать профессиональные компетенции».
HR, не имеющий до этого аналогичного опыта, пробует подступиться к задаче, не понимая, как это правильно сделать, и в итоге решает: возьму несколько ключевых должностей и разработаю компетенции для них.
Дальше получается несколько профилей, вроде даже неплохих, HR-специалисты переходят к новым должностям, но потом очень быстро понимают: если разрабатывать профили для каждой должности, то это очень длительный процесс и, если компания крупная, то уйти на это могут годы. При этом скорость изменений запредельная, из-за чего регулярно появляются новые должности, меняется функционал старых.
При попытке систематизировать компетенции в единый документ, «выдергивая» их из отдельно взятых профилей, ничего толкового не получается:
в разных профилях могут быть похожие компетенции и индикаторы по смыслу, но с разными формулировками, потому что профили разрабатывали разные HR. Как следствие:
▪️компетенций получается слишком много, потому что при разработке профиля для отдельной должности не было смысла идти в сторону унификации требований;
▪️компетенции описаны с разной степенью детализации, потому что у руководителя некоторые компетенции описывали «верхнеуровнево» (ведь этого достаточно для понимания того, чем он управляет), а у линейного сотрудника прописывали все «до мышей»;
▪️если посмотреть на отдельно взятые профили по вертикали, не всегда прослеживается преемственность в требованиях.
Почему эти вещи так важны?
Про сроки понятно — ведь бизнес ориентирован на получение результата, а не на непрекращающуюся работу «в стол».
Избыточное количество компетенций с разной степенью детализации приводит к тому, что сложно подобрать оптимальное количество инструментов оценки и развития. Непонятно, какие компетенции наиболее приоритетные, из-за чего ресурсы тратятся на разработку кейсов, тестов, гайдов, чек-листов для оценки того, что на самом деле может являться второстепенным.
Отсутствие преемственности в профилях приводит к невозможности качественно прорисовать карьерные траектории и управлять, в общем-то, этой преемственностью в компании.
Как избежать таких сложностей?
В первую очередь, нужно идти в разработку профессиональных компетенций от функционального направления (например, маркетинг = функциональное направление, экономика и финансы = функциональное направление и т.д.), а не конкретных должностей.
Такой подход позволит:
🔄 провести интервью каскадом «сверху вниз» и выявить закономерности в требованиях к должностям;
🛡 подобрать оптимальную степень детализации компетенций;
🗣 описать компетенции единым языком;
🔞 унифицировать компетенции, уйти от дубликатов;
🎛системно посмотреть на требования к функциональному направлению.
Автор текста: Сергей Кузнецов, Партнер, Руководитель практики «Развитие HR-среды»