А что если не ИПР?

Как по результатам опроса, так и на практике мы видим, что далеко не всегда компании применяют для планирования развития именно Индивидуальные планы развития (ИПР). Что же может выступить альтернативой?

Одной из таких альтернатив является групповой подход к планированию развития – в компании или функции/подразделении есть ключевые, общие для всех, направления развития сотрудников, которые помогают им выполнять их работу качественно и повышать эффективность процессов.
В этом случае возможны несколько вариантов планирования:

📌 Сотрудник сам определяет набор программ, которые ему интересны. Руководитель формирует итоговый сводный план по подразделению с учетом приоритетов.
В этом случае, сотрудник обычно исходит только из своих индивидуальных целей и карьерного плана, а руководитель консолидирует планы обучения по всем подчиненным и корректирует его в соответствии с существующими в компании приоритетами (например, по бюджету, продолжительности обучения, стоимости обучения для определенного уровня позиций, потенциальной пользы данного обучения и пр.). Такой вариант оставляет место индивидуальному подходу, однако требует очень высокой включенности руководителей в процесс принятия решений о карьере и перспективах развития каждого сотрудника.

📌 Руководитель самостоятельно формирует план обучения для своего подразделения, исходя из приоритетов развития функции и бизнеса в целом, а также понимания потенциала отдельных сотрудников.
В данном случае, у конкретного сотрудника нет возможности существенно повлиять на выбор приоритетов своего развития, а уровень понимания своих карьерных возможностей в компании крайне невысок. При этом, на выбор сотрудников и приоритетов их развития в данном случае может влиять личное отношение руководителя и потому, при таком подходе, не у всех сотрудников в принципе есть перспективы развития.

📌 План обучения формирует HR, подбирая программы в целом по Компании, либо создавая типовые планы развития по группам или уровням должностей.
Безусловным плюсом этого варианта является комплексный подход, который помогает учитывать и стратегию развития бизнеса, и приоритеты развития конкретных подразделений. Такой подход требует серьезной проработки при внедрении, но позволяет сэкономить время при ежегодной актуализации, что оптимизирует работу HR и руководителей. Тем не менее, индивидуальные треки развития каждого отдельного сотрудника будут самым последним приоритетом при планировании обучения по этому варианту.

Таким образом, отсутствие аналога ИПР в компании имеет определенные «подводные камни»:
🧐 Сотрудники планируют развитие исходя из своих желаний (которые могут не совпадать с потребностями бизнеса).
🧐 Обучение «универсализировано», существенный процент программ обучения проводится «формально», «для галочки», а у сотрудников нет понимания, для чего необходимо это обучение и как новые знания могут помочь в работе.
🧐 Шаги развития сотрудника не отслеживаются, т.е. нет никакого обоснования для назначения обучения определенного уровня – часть программ, таким образом, оказывается нерелевантными по уровню сложности.
🧐 Сложно оценить эффективность проведенного обучения для сотрудников и применение знаний в рабочей деятельности, особенно, для тех программ, которые не являются профильными и актуальными для определённых целевых аудиторий.
🧐 При использовании типового плана развития может не хватать гибкости и своевременного обновления программ обучения под различные целевые аудитории или задачи бизнеса.

Безусловно, подход к планированию обучения может меняться в зависимости от потребностей бизнеса и возможностей Компании – так, например, для периода трансформации бизнеса небольшой компании характерен совершенно другой подход к планированию обучения, чем для стабильной крупной Компании. Однако, при выборе одного из вариантов важно понимать, какие ограничения это накладывает на всю систему профессионального развития и управления карьерой в компании.