«А кто должен быть заказчиком на разработку модели профессиональных компетенций?»

Именно такой вопрос нам периодически задают, впервые столкнувшись с «хардами». Если посмотреть на то, как это бывает в реальности, то чаще всего видим два варианта:

🔶 Заказчик – сам HR.
🔶 Заказчик – бизнес.

Заказчик – HR:

Ситуация, когда HR приходит к бизнесу и говорит: «давайте разрабатывать проф. компетенции», обычно является самой сложной. Часто бизнес не осознает реальные преимущества компетенций (и это в целом нормально, они решают свои задачи и вполне могут НЕ знать про различные «HR-штучки») и начинается сильное сопротивление. Функциональный лидер не готов тратить свое время и время своей команды на проведение интервью, встречи с консультантами или HR и т.д.

Что в этой ситуации делать HR:
🔸 Работать в плотной связке с функциональным лидером и его управленческой командой, доходчиво разъяснять, в каких процессах могут быть задействованы «харды» и какую пользу им это принесет в перспективе.
🔸 Вовлекать в процесс разработки: проводить интервью и рабочие встречи, чтобы в дальнейшем модель отражала действительно важные навыки.
🔸 Проводить короткое обучение/инструктажи для руководителей, чтобы они понимали, как использовать модель компетенций/инструменты оценки/предоставлять обратную связь и т.д.

Заказчик – бизнес:

Это, пожалуй, идеальная ситуация, когда бизнес сам встает на путь компетентностного подхода. Как правило, функциональный лидер осознает значимость компетенций и имеет конкретную цель, которую можно решить при помощи модели. Например, есть желание определить, какие навыки «западают» у сотрудников, чтобы затем их «подтянуть» и повысить эффективность работы. Или, когда функция находится в стадии трансформации (обновляется функциональная стратегия, меняется орг.структура, появляются новые должности) и необходимо понять, какие навыки важны для того, чтобы работать в новых условиях, или по каким критериям подбирать людей на новые позиции.

Что в этой ситуации делать HR:
🔸 Оказывать поддержку бизнесу (консультировать, направлять, при необходимости искать консультантов/внешних экспертов).
🔸 Сопровождать разработку с точки зрения методологии. Например, чтобы компетенции были понятными, не было излишней детализации, которая приводит к огромному количеству компетенций.

Но здесь важно «не перегибать палку» и всегда помнить, что результат достигается, когда есть баланс между пользой для бизнеса и методологией.