Коллеги, в продолжение актуальной для вас темы разработки моделей компетенций делимся полезными рассуждениями по теме.
 
Завершая очередной проект по разработке профессиональных компетенций, мы часто слышим от клиента примерно следующее: «что делать, если у нас изменится или добавится функционал?», «вот мы сейчас согласуем текущую версию компетенций и это навсегда?». И у нас на это один ответ: «Нет, не навсегда. Модель компетенций живет вместе со своей бизнес-функцией и отражает текущие внутренние и внешние реалии. Соответственно, рекомендуем с определенной периодичностью проводить аудит и при необходимости обновлять модель». Сегодня рассмотрим в каких случаях рекомендуем проводить актуализацию модели:
1. Регулярное обновление, например, раз в 3 года. Как правило, за это время происходят внешние изменения на уровне регулирующих органов или внутренние изменения на уровне компании, подразделения или отдельного процесса. Эти изменения могут быть отражены и на уровне требуемых от персонала знаний и умений.
Пример: в трудовом законодательстве РФ за 3 года происходят значимые изменения на уровне регулирования: вводятся новые понятия, например, электронные трудовые книжки, дистанционная (удаленная) работа; уточняются правила оформления пособий, в частности, больничных; и др.
 
2. Трансформация бизнес-функции. В новой модели деятельности перераспределяются и добавляются зоны ответственности, формируется новая оргструктура, вводятся новые должности или роли. Рекомендуем новую модель деятельности функции сопровождать обновлением компетенций и профилей должностей, чтобы наиболее точно задать требования к ЗУН сотрудников и ожидания по их целевому рабочему поведению.
Пример: в компании реализуется проект по трансформации HR-функции. По итогам в целевой оргструктуре будет отдельно выделен объединенный центр обслуживания, а также добавятся новые роли HR-партнера, методолога HR-сервиса.
 
3. Новый лидер бизнес-функции. Новый лидер может приходить под новые задачи или с новыми идеями, которые работают на достижение целей компании. Со своим приходом он привносит в компанию новые процессы, а также может отказаться от старых подходов в работе. И в этом случае предлагает обновлять модель компетенций под целевую картину лидера, которая поможет ему в решении задач.
Пример: компания находится в стадии роста, открываются новые площадки, планируется рост численности, требуется автоматизация процессов. Генеральный директор приглашает нового HR-директора, который уже решал подобного рода задачи. Новый лидер привносит в работу HR-функции процессы, связанные с автоматизацией HR, анализом данных, брендом работодателя.
 
Поделитесь в комментариях, были ли у вас подобные ситуации и что вы делали в этом случае с действующими моделями компетенций?