💡 Как тиминг помогает связать разных экспертов вокруг одной цели?

Сегодня компании все чаще сталкиваются с задачами, которые невозможно решить силами одного отдела или одной профессиональной группы. Приходится быстро собирать команды из людей с разным опытом, экспертизой и взглядом на задачу🔥

Именно поэтому все большую роль играет тиминг — подход, который помогает быстро собирать под задачу людей с разной экспертизой и синхронизировать их вокруг общей цели. Подробнее о подходе рассказывали здесь.

Почему в одних случаях люди быстро объединяются вокруг общей цели, а в других даже сильные эксперты не могут собрать единое решение? Что позволяет таким командам добиваться результата?

Синхронизировали свой опыт с методологией тиминга и разобрали управленческие кейсы на тренинге Сергея Ростиславовича Филоновича — доктора физико-математических наук, профессора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.

Делимся тезисами, которые помогут переосмыслить привычный контроль и по-новому взглянуть на командную работу.

🔷 Когда бизнесу действительно нужен тиминг?
Тиминг становится обязательным условием, когда проект масштабный, предполагает высокую ответственность и требует участия экспертов из совершенно разных сфер с разным бэкграундом. Чем сложнее проект и выше экспертиза участников, тем острее потребность во взаимопонимании. Главная опасность в таких условиях — когда каждый качественно делает только свою часть работы, но единого продукта не получается.

🔷 Главный сдвиг в мышлении — чувство собственности
Для успеха тиминга участникам необходимо выйти за рамки своей зоны ответственности. В сознании сотрудника должна появиться установка: «Я отвечаю за весь проект, потому что без меня ничего не будет». С. Р. Филонович приводит яркую аналогию с победой российских волейболистов на Олимпиаде в Лондоне: перелом в безнадежно проигрываемом матче наступил, когда каждый игрок осознал, что исход игры зависит лично от него и его максимума усилий.


🔷 В чем ошибка многих руководителей?
Часто лидерам кажется, что проще раздать всем задачи по кусочкам и контролировать их исполнение по отдельности. Руководители могут намеренно не поощрять горизонтальные коммуникации между сотрудниками из-за страха остаться за контуром общения и потерять контроль. Однако такое недоверие убивает психологическую безопасность. Задача мудрого лидера — следить за развитием горизонтальных связей и еще на старте проверять, готовы ли люди брать на себя ответственность за общий результат.

🔷 Требования к команде возрастают
В таких проектах критически важна гибкость психики и готовность к рефреймингу. Если человек — отличный специалист, но не готов прислушиваться к другим, учиться и менять свою точку зрения («берите меня таким, какой я есть»), он будет тормозить работу всей команды.

⬇️ А как в вашей команде обстоят дела с горизонтальными коммуникациями и готовностью брать ответственность за общий проект? Делитесь в комментариях!