Илона работала с утра до ночи и всё равно не успевала. Не потому что не старалась, просто некоторые вещи сложно увидеть и затащить в одиночку. Часть 1.

Хочу рассказать про кейс из менторства, над которым работала последние полгода. Не только разделить с вами радость, но рассказать немного внутрянки, кажется, это может быть полезно.

Итак, Илона — руководитель HR и внутренних коммуникаций в большой компании. Тонна проектов, большая ответственность, много подчиненных. В сентябре прошлого года она пришла ко мне с запросом «Я стала узким горлышком, нет уже сил. Я плохой руководитель, поставленные планы не выполняются, процессы трещат».

Работа у нас пошла в 2 этапа. Каждый из этапов я опишу верхнеуровнево — внутри каждого шага было много итераций, заходов в сторону и подкручиваний под Илону конкретно. В этом и красота менторства. Ну и поста или парочки не хватит, тянет на отдельную лекцию, может и не одну.

Первый этап — сентябрь-декабрь

Начали с исследования: как устроены процессы, какая картинка в голове у ее сотрудников, стейкхолдеров и заказчиков. Чтобы понять не когнитивное ли это искажение и перфекционизм, а еще синхронизировать ожидания со всеми.

Нашли два места, над которыми решили поработать. Т.к по ощущению казалось, что это те 20% действий, которые приносят 80% результата. Спойлер: так и получилось.

1/ Прозрачность. Илона была единственной, у кого была вся картина происходящего. Все решения — через неё. Поэтому она и чувствовала себя узким горлышком. Нельзя было ни в отпуск сходить ни поболеть нормально.

Поэтому перестроили процессы, добавили инструментов чтобы эта картина была у всех команд и они сами могли принимать решения и нести за это ответственность.

2/ Планирование. Команды постоянно не вписывались в дедлайны, была культура планировать сильно больше, чем можем. И относиться к планам так, что «и так не сделаем». А это очень плохо, т.к даже если придет новый человек, который умеет затаскивать в срок, его засосет в ту же трясину.

Поэтому во-первых, создали инструмент для отслеживания загрузки на квартал, пересмотрели проекты, отрезали лишнее, передоговорились с заказчиками. И во-вторых, научили каждого обратному планированию, работе с рисками и умению декомпозировать. Оказалось, что каждый член команды умеет это на разном уровне или вовсе не умеет.

По итогу: план 4 квартала выполнили на 90%, и забегу в будущее — 1 кв на 96%. Пару человек, которые сопротивлялись новому в итоге пришлось отпустить. Они сами перестали вписываться в систему, когда команда начала жить по-другому.

Второй этап — февраль-апрель

Илона всё ещё была узким горлышком, только теперь из-за другого. Ей казалось, что она живет свою жизнь во встречах, которые нельзя отменить, ведь как без нее справятся. Даже в туалет отойти некогда.

Так что мы начали с аудита ее календаря. Оказалось, что на встречи она тратит в среднем 30 часов в неделю. При этом на ней еще 3 важных проекта, которые она по итогу делала по ночам или в отпуске.

Мы поделили все встречи на кластеры: регулярки, ad-hock, проектные встречи и т.д. чтобы было проще с ними работать дальше. И определили цель — прийти к пропорции: 4 часа на встречи, 2 на согласования, 2 на проекты.

Постепенно начали срезать: какие-то уменьшать про времени, какие-то ставить реже, от чего-то отказываться совсем. Было очень больно, но из-за того, что мы не обрубали все сразу (хоть мне очень хотелось), за месяца полтора мы пришли к этой картинке.

Иногда все еще бывают срывы, но глобально все сильно лучше и главное, что Илона знает как себя вернуть в фокус, говорить нет не важному. И что крутое — то же самое начали делать и ее сотрудники. Мы не считали, но невооруженным глазом видно, что сэкономили компании кучу денег, людям — энергию, которую можно направить в проекты или просто отдохнуть.

Кроме работы над расчисткой календаря мы работали над содержанием встреч — вели дневник того, что там происходит и принимали решения. Например, оказалось, что еще можно срезать много времени из-за того, что Илону зовут на встречи, где она принимает решения, которые команда в силах сама принять.