Никита Остапчук

Есть два устойчивых мифа о руководителях

Первый про то, что хороший руководитель это призвание, заложенное в человеке изначально. Если ты такой открытый энергичный, душа компании, лидер и самый заметный — тебе это дано. Иначе — не твое.

Второй миф вытекает из первого. Он про то, что если уж быть менеджером это врожденное, то значит получаться должно само. Ну просто говоришь всем, что делать и машешь руками.

Это, разумеется, глупости. Быть руководителем — скилл. Как любому скиллу, этому можно научиться. Конечно, у кого-то может быть больше начальных способностей к этому, у кого-то меньше. Но прокачаться до нормального менеджера при желании может каждый.

Проблема в том, что этому обычно никто не учит

Примерно 8 лет назад был мой первый опыт как руководителя, и я его бездарно провалил. Мы успешно запустили новую штуку, но я просто не был менеджером — я был хорошим исполнителем (слава богу, что в команде кроме меня был только 1 человек).

Второй опыт был немногим лучше, я уже принимал решения и пытался руководить, но, как сейчас понимаю, совсем не занимался командой. Каждый следующий раз был немного лучше. И сейчас я думаю, что уже что-то понимаю в этом (и очень надеюсь, что лет через 5 буду считать, что сейчас я не понимал ничего).

На мой взгляд, лучший способ учиться здесь — это иметь перед глазами пример или ментора, который постоянно с вами работает.

Мне повезло в своё время встретить наставника на работе, но не всем так везёт.

Если у вас такого человека рядом нет — не обязательно ждать удачи. Сейчас вопрос доступа к классным менторам решить проще, чем 8 лет назад.

Дальше — реклама, но полезная: на Solvery больше 200 менторов именно по продукту — тимлиды и CPO из Avito, Яндекса, Wildberries, X5, Т-Банка. Можно выбрать себе ментора под конкретную ситуацию, а не рассчитывать, что нужный человек случайно окажется рядом.

А записаться на первую сессию-знакомство можно совершенно бесплатно (ну!).

Карьеру строят не в одиночку, поэтому не бойтесь просить совета у тех, кто уже прошёл ваш путь 🖤

Про правильные решения с ограниченным сроком годности

Я не очень верю в методологии. Верю в то, что работает прямо сейчас — и в то, что это «сейчас» имеет неприятное свойство заканчиваться.

Первые несколько лет в Детском мире у нас в бэклоге были в основном задачи, для которых уже существовали понятные решения на рынке. И мы работали с ними как с проектами — это позволяло быстро бежать, срывать «low-hanging fruit» и фокусировать очень ограниченные ресурсы команды в конкретных точках приложения силы и энергии.

Всё отлично работало. Но... В какой-то момент продукт достиг паритета в функциональности с конкурентами, команда и ТТМ выросли в несколько раз, а задачи стали таить в себе гораздо больше неопределённости.

Тогда это потребовало трансформации операционной работы: с движения проектов на работу через гипотезы и исследования.

Метрики показывают такие моменты довольно честно и довольно быстро, но при этом всем участникам, включая меня, конечно, было тяжело смириться с идеей, что то, что ещё вчера работало и было правильным решением, сегодня уже мешает тебе развиваться.

Это касается не только «проектного» и «продуктового» подхода. Также держатся за структуру, которая когда-то спасла компанию, за управленческий стиль, который когда-то вывел из кризиса.

Ни один подход не является правильным сам по себе. Правильным он является ровно до тех пор, пока совпадает с тем, что перед тобой на самом деле, а не с тем, к чему ты привык.

Я не верю в методологии. Я верю в то, что реальность меняется быстрее, чем моя привязанность к тому, что сработало в прошлый раз 🖤

На днях наткнулся на пост Zilan Qian про китайскую токен-экономику, и это очень занимательное чтиво.

Оказывается, в Китае можно купить доступ к Anthropic и OpenAI за 10% от официальной цены. Дешевле в десять раз. ДЕСЯТЬ.

Как на таком демпинге вообще можно зарабатывать? Но, как оказывается — можно. При этом маржа здесь сразу из нескольких источников.

Во-первых, они эксплуатируют субсидированные бесплатные и max-подписки через фейковые аккаунты. Американские компании постоянно ужесточают доступ – и это порождает ответную индустрию. Например, поиск реальных людей в Азии и Латинской Америке, которые проходят KYC и заводят аккаунты, давно поставлен на поток.

Во-вторых, они подменяют модели, скрывая это от потребителя. Вы покупаете доступ к Opus 4.8, но если запрос простой – вам подсовывают Sonnet. Сделать это, кстати, непросто.

Но самое интересное – рынок данных. Эти сервисы собирают запросы и ответы, и потом продают их дальше – в том числе в китайские лабы. Например, датасеты с reasoning traces непонятного происхождения периодически попадаются на HuggingFace.

В сумме цена получается радикально ниже официальной.

При этом в самом Китае такие сервисы запрещены. Но их всё равно много, они серые и это, по сути, только подтверждает мысль, что если спрос есть, то рынок его закроет, в обход любых блокировок.

Делюсь с вами интересным. Периодически кручу у себя в голове идею о том, что классно было бы плотнее поработать с традиционными бизнесами, у которых есть клиенты, стабильная выручка и маржа, но всё работает «по-старинке», и там есть поле, по-о-о-лищее для оптимизации и автоматизации с AI.

Недавно оказалось, что не я один такой умный и для этого уже придумали название — AI rollups. Давайте и вам расскажу.

Идея простая: выбираем нишу, скупаем там старые бизнесы, заменяем всё на AI, повышаем таким образом маржу и улучшаем продукт, и объединяем в один новый модный бизнес.

Ага, пока вы это читаете, проклятые капиталисты венчурные деньги методично скупают бухгалтерские конторы, парковки, управляющие компании ЖК и call-центры.

Выглядит это всё очень хорошо, по крайней мере на бумаге: это и способ значимо улучшить сервис для людей, и денежный exit для старых владельцев, и отличный предсказуемо масштабируемый бизнес сам по себе, т.к. фактически ты покупаешь готовую аудиторию и быстро делаешь им лучше.

Но! Всегда есть но... Понятно, что «просто» перевести на агентов не получается. У бизнесов часто даже CRM нет, а если бизнес не оцифрован, агентов запускать особо некуда. А ещё это старые операционно инертные бизнесы, и менять их сложно. А ещё есть клиенты, которые годами обслуживались в этих бизнесах. И команды, которым предстоит справиться с кучей изменений. А люди — довольно консервативные существа

При этом я верю: денег здесь всё равно может быть много. И трансформации, реально нужной пользователям, — тоже.

Несколько историй, за которыми любопытно следить:

— Metropolis. Скупает парковочных операторов и переводит на компьютерное зрение: въезд-выезд без тикетов. В 2025 подняли $1.6B при оценке $5B, крупнейший парковочный оператор США. Растут на автоматизации оплаты, но параллельно копят иски за приватность и ценообразование.

— Long Lake. Начинали с управления жилыми комплексами, дошли до $100M EBITDA за два года на $670M инвестиций.

— Dwelly. Лондонский стартап (2023), скупает агентства аренды недвижимости и автоматизирует общение с арендаторами и сбор платы. 17 агентств, 15 тыс. объектов; один менеджер теперь ведёт 300 объектов вместо 100.

— Accrual. Вышли в 2026 с раундом на $75M, который возглавил General Catalyst, но не скупают фирмы, а встраивают AI-агентов в существующие как софт-партнёр. Растут через партнёрства, а не M&A.

Короче, ближайшее будущее — это не только новые модные и блестящие AI-стартапы, но и старые бизнесы на стероидах.

Неочевидный признак выгорания

Сегодня про выгорание. Вляпаться чертовски легко, особенно если сильно увлечён работой, а восстанавливаться потом — целая матерная история в трёх актах.

Есть один особенно показательный признак, который (среди прочих) сигнализирует, что вы не просто устали, а прям стремительно катитесь к состоянию «в угли».

Признак этот формулируется как «деградация коммуникативных функций». За несколько дней такую не приобрести — это накопительный процесс.

Как выглядит такая деградация:

— Резко и ощутимо повышается уровень цинизма. Например, вам было свойственно сопереживание и сочувствие, а за последние пару месяцев они заменились на «ну штош, выживает сильнейший, кто умер — тот сам виноват».

— Урезается эмпатия. Вовлекаться в чужие эмоции не просто не хочется, но буквально не можется. Причём это не про одного конкретного человека: отдельный мог задолбать и раньше, а тут — концептуально, ко всем (или многим), и так раньше не было.

— Жёстко повышается раздражительность. То, что раньше просто не нравилось, начинает поджигать так, что аж пол расплавляет. И рвёт не на одну и ту же ситуацию, как раньше, а на целый веер кейсов, которые прежде даже не цепляли.

— Активизируется правдорубство. Там, где раньше спокойно проходили мимо, на волне раздражительности и цинизма от души тянет просветить окружающих, где и почему они мудаки. Причём тормоза постепенно отваливаются, и вы начинаете позволять себе больше, чем стоило бы.

— Редуцируется эмоциональный спектр. Положительных эмоций от общения с людьми всё меньше, их разнообразие скудеет. Негативных вроде становится больше, но их палитра тоже сужается. И вот вы уже можете только орать чайкой в одной тональности.

Выгорание выжигает нас не только в сфере работы, оно начинает расползаться и на другие сферы — потому оно такое опасное. И социальная сфера довольно быстро начинает крошиться.

Поэтому, если вы видите у себя хотя бы один пункт из списка выше, это повод крепко напрячься. И нет, сами по себе эти пункты не дают основания диагностировать выгорание, но это — чертовски тревожные симптомы, которыми категорически не советую пренебрегать.

P.S. Берегите себя и свои кукухи, мои хорошие.

Этот понедельник у меня не для умного контента, а для жизовых мемасиков 🤌

Почему не стоит посылать коллег

Сегодня участвовал в потрясающем диалоге, случившемся из-за точки зрения «если мне прислали на ревью кривые макеты, то объяснять ничего не буду, просто скажу, чтоб срань свою в мусорку выкидывали и переделывали. Кто обидится, тот чмошка соевая, не мои проблемы».

Не буду спорить о том, нужно ли объяснять человеку, что не так с его документом (нужно). Хочу поговорить о второй половине тезиса — «обидится, не моя проблема».

Это опасная стратегия. Авторы подобных тезисов обычно сильно недооценивают, сколько ущерба способен нанести один обиженный коллега — и как быстро это перестаёт быть проблемой одного человека.

Дизайнер, которому ты бросил «макет так себе, переделай» без единого пояснения, перестанет предлагать три варианта вместо одного. Сделает ровно то, что написано в тикете — ни граммом больше. И тот самый один процент случайной магии, который обычно отличает хороший продукт от просто рабочего, исчезнет незаметно.

Стейкхолдер, чей трёхстрочный бриф без единой цифры ты отфутболил с сарказмом, не станет спорить напрямую. Он в переписке с твоим руководителем аккуратно упомянет, что «с продуктом стало сложно работать», и оставит такой отзыв в перформанс-ревью, если оно есть, чтоб заплакали все читающие.

Другой продакт, которого ты разгромил на ревью роадмапа при всей команде, вдруг обнаружит, что у его людей «нет ресурса» именно на ту интеграцию, которая нужна тебе к следующему кварталу. Совпадение, разумеется.

А ещё частно командная работа строится на мелких одолжениях друг другу, и вы потом у обиженного снега зимой не допроситесь.

Магистр Йода говорил: «Страх ведёт к гневу, гнев ведёт к ненависти, ненависть ведёт к страданиям». Резюмируя, не страдайте лишний раз почём зря. Доброжелательное нейтральное общение невероятно экономит нервы.

Сегодня Вит у себя в канале (подписывайтесь, кстати) запостил хот-тейк

«Команды продукта в корпорациях не влияют на развитие продукта и уже тем более на его деньги. Они влияют только на лазейки в процессах»

Та-да-да-там... Уже предчувствую бурление в массах и хочу поделиться своим развёрнутым задротским мнением — к тому же сам давно хотел задвинуть похожую телегу. Начнём с того, что я с этим согласен.

Многие пребывают в иллюзии, что внутри больших корпораций и бигтехов есть какие-то магические продуктовые процессы, которые ну вот точно помогают развивать продукт и вообще быть красавчиками.

Но давайте посмотрим, что такое корпорация — это уже состоявшийся бизнес, который, в отличие от стартапа, нашёл PMF, а его выручка считается в миллиардах, и терять эти миллиарды не хочет никто.

Поэтому все процессы там направлены не на то, чтобы заработать больше, прыгнуть выше или бежать быстрее, а на то, чтобы минимизировать риски потери. Процессы внутри корпорации по природе своей инерционные — и это главный защитный механизм всей системы, которая стремится к самосохранению, чтобы какой-то гениальный инноватор случайно не сломал всё к чёртовой бабушке.

То же самое локально касается и продукта. Главное, что ты делаешь, — минимизируешь риски. Продуктовая команда в такой ситуации обычно занимается тем, что на бирже назвали бы скальпингом, и оптимизирует метрики на доли, иногда единицы процентов.

Потому что кратного потенциала роста в текущем бизнесе обычно уже нет, а рискованные гипотезы тестировать никто не даст. И это здорово и нормально.

В общем, если вы продакт в корпорации и вам иногда кажется, что вы «починяете примус» — возможно, вы просто хорошо делаете свою работу.

P.S. Как-нибудь в следующий раз, уважаемые друзья, расскажу вам о том, что такое, зачем вообще нужны и как работают «карманы эффективности», в рамках которых компания ограничивает определённое направление от самоей себя, чтобы бороться с этой самой инерцией.

Сегодня мне исполнилось 29 лет. Слова понимания и поддержки приветствуются