Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense

Как ставить цели и достигать их без выгорания

Спикер: Валерия Вырва

Поделюсь личным опытом: я очень деятельный человек и обожаю ставить цели и достигать их. К этому я пришла не сразу. Но когда у меня начало получаться, я столкнулась с выгоранием. Сегодня хочу с вами поделиться тем, что же помогает ставить цели и добиваться их без выгорания.

Выгорание часто приходит там, где нет ощущения движения. Если задача звучит как «закончить проект», то в ситуации, когда проект долго не завершается или когда это вообще работа над продуктом, а не проектом, вы попадаете в замкнутый цикл без видимого результата. Мозг не видит завершения и не получает награды.
Второй момент: достижение цели — это не прямой путь. Это не спринт, а марафон. В процессе могут быть изменения, взлеты и падения.

Так какие же действия могут помочь?

🏷Применить «эффект градиента цели»

Бесконечный цикл задач приводит к эмоциональному истощению. И тут сравнение достижения целей с марафоном вполне уместно: когда мы бежим марафон, то чем ближе мы к финишу, тем выше мотивация — мы понимаем, что победа близка.
Почему бы не использовать это при работе над целями? Дробить большие цели на маленькие этапы и фиксировать результат и маленькую награду на каждом этапе.

🏷Выйти из своей префронтальной коры

Представьте: лет 50–60 назад можно было подойти к кому-то из старших родственников, спросить, как поступить в той или иной ситуации, и человек поделился бы опытом, который действительно применим. Сейчас контекст меняется с невероятной скоростью. Даже советы родителей могут быть уже неактуальны, что уж говорить про советы бабушек и дедушек. Вариантов решения любой задачи стало гораздо больше. И выбор вам приходится делать постоянно.

Снизить нагрузку от постоянного принятия решений помогает мелкая моторика. Или еще один вариант — внедрить в расписание «день без решений».

🏷Поставить анти-цели

Вместо того чтобы сразу ставить себе цели, представьте свой самый ужасный день. А теперь проанализируйте, как его можно избежать.
Например: приоритизировать встречи, не ставить встречи параллельно, обозначить границы рабочего дня.

🏷Снизить требования к себе

Попробуйте сместить фокус с идеальности результата на то, сколько удовлетворения и энергии дает сам процесс.

🏷Планировать отпуска заранее

Личный лайфхак: планируйте отпуск сразу после пикового сезона, чтобы восстановиться после тяжелого периода.
И выбирайте активность, противоположную своей обычной рутине.

🏷Переходить в офлайн

На 90–120 минут интенсивной работы у нас обычно приходится около 20 минут спада. Используйте это время для восстановления и занимайтесь физической активностью: прогулка или небольшая разминка отлично подойдут. Если вы в офисе, можно пообщаться с коллегами.

🏷Завершать цикл стресса

Иногда стрессовая ситуация уже закончилась, а организм так и не получил сигнал о завершении цикла стресса. В таких ситуациях помогают:
— спорт;
— окситоцин: объятия, теплый контакт, поддерживающее общение;
— возможность поплакать;
— прогрессивная мышечная релаксация: попеременное напряжение и расслабление мышц;
— дыхание квадратом.

Почему все это важно?

Потому что руководитель не может стабильно вести команду к целям, если сам все время работает на износ. Ведь самый ценный ресурс, который у вас есть, — это вы.

@pplsense

Скоро начинаем текстовые трансляции второго дня PeopleSense'26

Нетворкинг нетворкингом, а деловая программа — по расписанию.

На сегодня план такой:

12:00 «Как ставить цели и достигать их без выгорания». Валерия Вырва, ведущий дизайнер в Яндекс 360

14:30 «Внедрение искусственного интеллекта на 500 инженеров: как его растить и почему быстрее не становится?». Марат Киньябулатов, эксперт по гибким практикам в Райффайзен Банке

16:00 «Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми». Мария Фаустова, директор по продуктам и партнерствам в МегаФоне

Все также обещаем не спамить лайвом, но вы можете следить за нашими сторис, если вам такое интересно ❤️

Мы не смогли выбрать, какую песню лучше показать в сторис, поэтому делимся фрагментами от разных исполнителей — спасибо всем участникам PeopleSense'26!

В 22:00 на площадке ещё пели, разговаривали и танцевали 😎

Первый день PeopleSense'26 — удался!

Неординарные выступления, мягкие напоминания о важной базе и уникальные мастер-классы. Думаете, все? Конечно, нет!

Мы смеялись до слез на стендапе, танцевали вместе с диджеями из Питера, делали атмосферные фото и знакомились как в старые-добрые: прямо на улице.

Завтра продолжим обмениваться опытом, качать навыки сильных руководителей и знакомиться с теми, до кого сегодня не успели дойти.

Хотим поделиться кусочком атмосферы нашей конференции с теми, кто сегодня не пришел.

Песни под гитару ждите в сторис — выложим, когда допоем ❤️‍🔥

@pplsense

Почему сотрудники конфликтуют. Как перевести напряжение в управляемое решение

Спикер: Екатерина Миронова

Погрузимся в наш ежедневный контекст: каждый рабочий день мы надеваем свою профессиональную шляпу и идем в ней в свой организационный контекст решать рабочие задачи. У нас это получается. Мы ведем себя профессионально. Но, как это бывает в компаниях, где больше трех человек, — мы сталкиваемся с какой-то серой зоной,
которая нас выбивает.

Это провоцирует тревогу. Чтобы справляться с тревогой, психика включает защиты. И одна из них — конфликт. Серая зона выбила нас, профессиональная шляпа слетела, работать мы нормально теперь не можем. Зато мы отлично можем эмоционировать, причем часто с избытком. Что делать в таких случаях?

Мы, как руководители, можем уменьшать количество таких серых зон для наших сотрудников. И важно помнить: наша задача — разобраться, что неясно, а не искать виноватых.

Один из инструментов для этого — диагностика по модели BART.
B — boundaries / границы зоны ответственности: где заканчивается ваша зона ответственности и начинается зона другого человека или команды?
A — authority / достаточность полномочий: есть ли у вас все ресурсы, чтобы выполнить задачу? Вас воспринимают как человека, который уполномочен это делать, или нет?
R — role / ясность роли: какую роль вы исполняете в этом проекте? Человек, принимающий решение / консультант / исполнитель?
T — task / понятность задачи: а что конкретно вы должны делать и какой образ результата от вас ожидают?

Каждый из четырех пунктов можно подкрутить с помощью понятных инструментов.

Например, если вы поняли, что проблема в зонах ответственности, то вам следует обновить оргструктуру и описание бизнес-процессов (и донести это до всех членов команды), обозначить четкие KPI и метрики, чтобы люди понимали, что с них будут спрашивать.

Отдельно отметим, что важно обсуждать целеполагание: так, если вы планируете переплыть океан вместе с соседней командой, то эта команда как минимум должна знать об этом (не говоря уже о том, что она должна вместе с вами искать лодку и готовить весла).

Чтобы вы могли применить те или иные инструменты, вам, как руководителю, важно сохранять трезвость мысли в момент неясности. Важно уметь принимать тот факт, что серые зоны и парадоксы точно будут, но вы сможете с ними разобраться.

А что делать, если ваш сотрудник уже провалился в эмоции?

«Бесполезно учить человека плавать в момент, когда он тонет» — отличная иллюстрация такой ситуации. Поэтому ваша задача — сбавить градус эмоций до уровня, на котором сотрудник сможет перейти к конструктивному обсуждению ситуации:
— Даем безопасное пространство и ограниченное время, чтобы выразить эмоции.
— Меняем фокус на профессиональный контекст (можем использовать вопрос «А какую рабочую задачу ты пытался решить?»).
— Определяем, где находится серая зона по BART.
— Подбираем инструмент, чтобы разобрать конфликт и предотвратить его повторение.

Также важно помнить, с какой позиции смотреть на конфликт, чтобы достичь успеха:
1) Сотрудник vs сотрудник: «я против тебя».
2) Коллега и коллега vs проблема: «мы вместе против ситуации».
Какой из вариантов поможет прийти к решению и сохранить отношения? Думаю, ответ вы знаете.

В дальнейшем людей можно обучать и помогать им решать конфликты без вашего участия (если это небольшие конфликты). Если конфликт становится масштабным, один из вариантов — привлекать медиаторов.

И напоследок: конфликты — это нормально. Они подсвечивают вам серые зоны и показывают, что вашим сотрудникам не все равно. Если вы умеете решать конфликты — это дорогой навык. А если в команде совсем нет конфликтов, это тоже повод присмотреться: возможно, люди не спорят, не предлагают идеи и не чувствуют, что могут влиять на результат. И с этим тоже нужно что-то делать. Но это уже совсем другая история.

@pplsense

Больше 50% опрошенных проголосовали за то, чтобы сначала узнать, как Олег Федоткин рекомендует делегировать, поэтому текстовая трансляция доклада Екатерины Мироновой про причины конфликтов выйдет чуть позже.

Не выключайте уведомления! Завтра продолжим текстовые трансляции, а сегодня вечером покажем видео-отчет первого дня. Будут смех, объятия и много нетворкинга 💫

Как делегировать: отпускать контроль так, чтобы ничего не ломалось

Спикер: Олег Федоткин

Если делегировать слишком мало, руководитель быстро утыкается в микроменеджмент, переработки и демотивацию команды. Если делегировать слишком много, можно получить автономию без общего понимания: человек вроде действует сам, но принимает решения не по тем принципам, которые важны для продукта и бизнеса.

Главная ошибка — делегировать всем сотрудникам в команде одинаково. Один сотрудник уже готов владеть скоупом, другому пока нужно объяснить, почему задача вообще важна. Для того, чтобы адаптировать стиль делегирования под конкретного человека, можно использовать фреймворк с уровнями делегирования.

Фреймворк работает, когда:
— Руководитель и сотрудник одинаково понимают текущий уровень делегирования.
— Уровень относится к задаче, а не к человеку.
— Уровень — это не оценка.

Уровень 1. Инструктор

Сотрудник находится в позиции «не вижу проблемы»: он не понимает, насколько важна задача и что будет, если мы эту проблему не исправим.

Вы — инструктор, вам следует:
• объяснить, почему задачу важно решить;
• дать инструкцию по выполнению;
• контролировать выполнение;
• провести ретроспективу.

Вы создаете новый навык, который сотрудник сможет затем применять без вас.

Уровень 2. Коуч

Сотрудник находится в позиции «есть варианты, нет решения».

На этом уровне сотрудник уже способен предложить решения, но не всегда может оценить, какое решение выбрать. Главная ошибка на этом уровне — решать за сотрудника. Это быстро и удобно для руководителя, но не развивает самостоятельность сотрудника.

Вам следует:
• делегировать сбор вариантов;
• сформулировать критерии выбора;
• делегировать оценку вариантов по критериям;
• прочелленджить решение;
• делегировать выполнение.

Вы помогаете сотруднику научиться простраивать маршрут и видеть взаимосвязи.

Уровень 3. Штурман

Сотрудник находится в позиции «есть план, но нет уверенности в нем».

Вам следует:
• убедиться в логике выбранного решения;
• подсветить внешние зависимости, слепые зоны и риски;
• делегировать выполнение.

Вы помогаете сотруднику пройти уже выбранный им маршрут, а не нарисовать новый.

Уровень 4. Страхующий

Сотрудник находится в позиции «есть план, буду действовать».

Вам следует:
• подумать, может ли сотрудник совершить фатальную ошибку и где именно это может произойти;
• вмешиваться в ход работы только в случае риска фатальной ошибки;
• делегировать выполнение.

Вы наблюдаете, ваша помощь потребуется, только если что-то пойдет не так.

Уровень 5. Продюсер

Сотрудник находится в позиции «я владею скоупом».

Если на уровнях 1–4 руководитель делегировал проблему или задачу, то на данном уровне руководитель погружает человека в скоуп работы. И сам сотрудник уже через запросы и обратную связь формирует задачу и план по ее выполнению, выполняет и отчитывается по результатам.

Вам следует:
• определить границы автономии сотрудника;
• передавать не задачи и проблему, а стратегический контекст;
• обеспечивать ресурсами.

Главное на этом уровне — не забывать, что человек может запереть себя в собственной незаменимости, и помогать ему расширять свою зону деятельности.

На этом уровне вы выступаете в роли продюсера: выделяете бюджет, смотрите на картину со стороны, не играете за актеров и не шьете костюмы.

Понимая уровень сотрудника в конкретной задаче и свой запрос как руководителя, вы сможете делегировать не вслепую, а осознанно: выбирать нужный формат поддержки, задавать правильную степень контроля и получать результат без постоянного ручного управления.

А главное — такое делегирование помогает не только закрывать задачи здесь и сейчас, но и развивать сотрудника: постепенно передавать ему больше самостоятельности, ответственности и контекста.

@pplsense

Как ИИ и новые подходы к написанию кода изменили проектный менеджмент

Спикер: Артем Трушин

Долгое время в моей компании было тестовое задание, в котором был один разработчик по имени Патрик, и он плохо работал. Единственным верным решением кейса было уволить его. Так что давайте представим, что этот Патрик ушел в другую компанию и сам стал менеджером проектов.

На что уходит его время ежедневно:
— Статус-апдейты и отчеты — 25%
— Административная рутина — 20%
— Встречи с повесткой и без — 15%
— Реальное управление — 40%

До того как Патрик узнал про ИИ-агентов, его день выглядел примерно так: обзор задач, дейлики, сами задачи/ответы/уточнения (примерно часа два), подготовка к встречам со стейкхолдерами, анализ и планирование спринтов, отчеты. То есть если не работать до полуночи, то времени на свои стратегические задачи в этом расписании остается крайне мало.

Что же делать?

На помощь пришел ИИ и закрыл самые частые сценарии.

1. Планирование и декомпозиция
Агент разбирает задачи, оценивает сроки по истории команды, строит графики зависимостей. 1–2 дня планирования сжались до 30 минут работы.

2. Подготовка стендапа из трекера
Агент сам подтягивает задачи из трекера, актуализирует статусы, формирует сводку — на дейлик команда приходит уже с контекстом и вместо пересказа тикетов обсуждает блокеры.

3. Мониторинг рисков
Агент непрерывно следит за прогрессом задач, загрузкой команды — и подсвечивает риски, когда их замечает. Проектный менеджер получает уведомление с конкретным риском и предложением, что с этим сделать. О риске становится известно за пару дней до того, как он превратится в проблему, а не на ретро.

4. Документация без усилий
Агент расшифровывает встречи, собирает протоколы и решения, формирует базу знаний. Теперь агенту можно задать вопрос и получить ответ за минуту, а не тратить на поиски часы и дни.

5. Отчетность за 30 секунд
Агент собирает данные из трекера, GitHub, мессенджеров, считает метрики спринта и формирует отчет под аудиторию. Менеджер получает готовый черновик с источниками — остается лишь проверить и отправить. 2 часа, чтобы собрать отчет → несколько минут на проверку.

Теперь Патрик приходит на работу и решает те же задачи, но работает иначе: рутина уходит агентам, а в фокусе остаются стратегические вопросы. А самое главное — высвободилось время: примерно три часа в день.

Как это получилось?

В основе этих сценариев — не просто чат с ИИ, а агенты: системы, которые получают цель, сами собирают контекст, предлагают решение и помогают довести задачу до результата.

И да, все это получилось не с первого раза и не по щелчку пальцев. Один из подходов — описание скиллов.
Скилл — это кристаллизованная экспертиза: подробно описанный опыт, который агент может воспроизвести и применить автоматически.

4 набора скиллов, которые, по моему мнению, нужны каждому, кто работает с агентами:
— Using superpower — проверяет, какой процессный скилл нужен сейчас, уменьшает риск галлюцинаций и ошибок.
— Karpathy-guidelines — помогает делать гайдлайны, чтобы LLM допускала меньше ошибок.
— Diagnose — помогает отлаживать процесс.
— Grill-me — задает вопросы до тех пор, пока не будет достигнута полная ясность.
И бонус: find-skills — это скилл, который сам находит компетенции, которые вам необходимы.

Теперь Патрик превратился из исполнителя в дирижера, который управляет несколькими агентами, принимает решения и работает с тем самым helicopter view — видит полную картину происходящего, умеет заранее замечать скрытые риски и знает, где и когда требуется его вовлеченность для большего результата.

А с чего начать вам, чтобы последовать примеру Патрика?

1. Выберите один процесс.
2. Запустите пилот на 2 недели.
3. Измерьте и масштабируйте.
Затем найдите следующую рутину, которую можно автоматизировать

Да, ИИ ошибается. Да, данные важно хранить безопасно. Да, нельзя перекладывать принятие решений на ИИ. Помним, что «ИИ ускоряет, а человек управляет», и используем его эффективно.

@pplsense