Спикер: Екатерина Миронова
Погрузимся в наш ежедневный контекст: каждый рабочий день мы надеваем свою профессиональную шляпу и идем в ней в свой организационный контекст решать рабочие задачи. У нас это получается. Мы ведем себя профессионально. Но, как это бывает в компаниях, где больше трех человек, — мы сталкиваемся с какой-то серой зоной,
которая нас выбивает.
Это провоцирует тревогу. Чтобы справляться с тревогой, психика включает защиты. И одна из них — конфликт. Серая зона выбила нас, профессиональная шляпа слетела, работать мы нормально теперь не можем. Зато мы отлично можем эмоционировать, причем часто с избытком. Что делать в таких случаях?
Мы, как руководители, можем уменьшать количество таких серых зон для наших сотрудников. И важно помнить: наша задача — разобраться, что неясно, а не искать виноватых.
Один из инструментов для этого — диагностика по модели BART.
B — boundaries / границы зоны ответственности: где заканчивается ваша зона ответственности и начинается зона другого человека или команды?
A — authority / достаточность полномочий: есть ли у вас все ресурсы, чтобы выполнить задачу? Вас воспринимают как человека, который уполномочен это делать, или нет?
R — role / ясность роли: какую роль вы исполняете в этом проекте? Человек, принимающий решение / консультант / исполнитель?
T — task / понятность задачи: а что конкретно вы должны делать и какой образ результата от вас ожидают?
Каждый из четырех пунктов можно подкрутить с помощью понятных инструментов.
Например, если вы поняли, что проблема в зонах ответственности, то вам следует обновить оргструктуру и описание бизнес-процессов (и донести это до всех членов команды), обозначить четкие KPI и метрики, чтобы люди понимали, что с них будут спрашивать.
Отдельно отметим, что важно обсуждать целеполагание: так, если вы планируете переплыть океан вместе с соседней командой, то эта команда как минимум должна знать об этом (не говоря уже о том, что она должна вместе с вами искать лодку и готовить весла).
Чтобы вы могли применить те или иные инструменты, вам, как руководителю, важно сохранять трезвость мысли в момент неясности. Важно уметь принимать тот факт, что серые зоны и парадоксы точно будут, но вы сможете с ними разобраться.
А что делать, если ваш сотрудник уже провалился в эмоции?
«Бесполезно учить человека плавать в момент, когда он тонет» — отличная иллюстрация такой ситуации. Поэтому ваша задача — сбавить градус эмоций до уровня, на котором сотрудник сможет перейти к конструктивному обсуждению ситуации:
— Даем безопасное пространство и ограниченное время, чтобы выразить эмоции.
— Меняем фокус на профессиональный контекст (можем использовать вопрос «А какую рабочую задачу ты пытался решить?»).
— Определяем, где находится серая зона по BART.
— Подбираем инструмент, чтобы разобрать конфликт и предотвратить его повторение.
Также важно помнить, с какой позиции смотреть на конфликт, чтобы достичь успеха:
1) Сотрудник vs сотрудник: «я против тебя».
2) Коллега и коллега vs проблема: «мы вместе против ситуации».
Какой из вариантов поможет прийти к решению и сохранить отношения? Думаю, ответ вы знаете.
В дальнейшем людей можно обучать и помогать им решать конфликты без вашего участия (если это небольшие конфликты). Если конфликт становится масштабным, один из вариантов — привлекать медиаторов.
И напоследок: конфликты — это нормально. Они подсвечивают вам серые зоны и показывают, что вашим сотрудникам не все равно. Если вы умеете решать конфликты — это дорогой навык. А если в команде совсем нет конфликтов, это тоже повод присмотреться: возможно, люди не спорят, не предлагают идеи и не чувствуют, что могут влиять на результат. И с этим тоже нужно что-то делать. Но это уже совсем другая история.
@pplsense